Nach der Identifikation, Analyse und Bewertung der Risiken folgt der Punkt, an dem Sie aktiv werden müssen. Risiken werden nicht allein dadurch beherrschbar, dass sie erkannt und bewertet wurden. Entscheidend ist, geeignete Maßnahmen und Gegenmaßnahmen zu definieren, einzuleiten und konsequent umzusetzen.
Ein kurzer Rückblick verdeutlicht den bisherigen Weg. Die Risikoidentifikation hat eine Liste potenzieller risikobehafteter Ereignisse geliefert, inklusive möglicher negativer Auswirkungen auf Projekt und Projektziele. Die Risikoanalyse und Risikobewertung haben aufgezeigt, mit welcher Eintrittswahrscheinlichkeit diese Risiken auftreten können und welche Auswirkungen sie auf Zeit, Kosten und technische Eigenschaften des Projekts haben.
Durch die Bewertung von Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung mit Zahlenwerten wird die Risikoschwere über eine Risikokennzahl messbar. Das Ergebnis ist eine priorisierte Liste von Risiken, sortiert nach ihrer Schwere. Damit stellt sich die zentrale Frage, wie mit diesen Risiken konkret umzugehen ist.
Für den Umgang mit identifizierten Risiken stehen grundsätzlich mehrere Möglichkeiten zur Verfügung. Risiken können
werden.
Diese Strategien sind in Abhängigkeit von der Risikoschwere zu wählen. Bei Risiken mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und geringen Auswirkungen kann eine Akzeptanz sinnvoll sein. Mit zunehmender Eintrittswahrscheinlichkeit und steigenden Auswirkungen steigt auch der Handlungsbedarf, bis hin zur Infragestellung des gesamten Projekts bei sehr hohen Risiken.
Die Zuordnung, ab welcher Risikokennzahl welche Strategie angewendet wird, muss projektspezifisch festgelegt werden. Diese Bewertung kann nicht pauschal erfolgen, sondern hängt vom jeweiligen Projektkontext ab.
Die Akzeptanz eines Risikos gehört ebenfalls zu den möglichen Reaktionen der Risikobewältigung, auch wenn dies auf den ersten Blick ungewöhnlich erscheinen mag. In diesem Fall werden Risiken bewusst hingenommen, ohne regulierende Eingriffe oder Vorsorgemaßnahmen zu ergreifen.
Eine Risikoakzeptanz sollte jedoch nur dann erfolgen, wenn sowohl Eintrittswahrscheinlichkeit als auch Schadensausmaß gering sind und die Kosten möglicher Maßnahmen in keinem wirtschaftlich sinnvollen Verhältnis zum Nutzen stehen. Oft ist es wirtschaftlicher, ein geringes Risiko zu akzeptieren, als unverhältnismäßig hohe Kosten für dessen Behandlung zu verursachen.
Dabei ist stets darauf zu achten, dass das Schadensausmaß auch bei Eintritt des Risikos überschaubar bleibt. Risikoakzeptanz ist keine Ignoranz, sondern eine bewusste und begründete Entscheidung.
Bei der Risikoübertragung wird versucht, das Risiko auf mehrere Projektbeteiligte zu verteilen oder ganz an Dritte abzugeben. Dies kann beispielsweise durch Versicherungen oder durch eine geeignete Vertragsgestaltung erfolgen. Diese Verteilung wird auch als Risikoallokation bezeichnet.
Eine häufige Form ist die Übertragung von Risiken auf Lieferanten oder Subunternehmer. Dabei ist jedoch sicherzustellen, dass diese im Ernstfall auch handlungsfähig sind und das Projekt nicht gefährden. Alternativ kann ein Risiko auch bewusst an den Auftraggeber zurückgegeben werden, wenn es vom Projektteam nicht getragen werden kann.
Unabhängig von der Übertragungsform sollte im Projekt ein Frühwarnsystem etabliert werden. Kennzahlen, Messgrößen und regelmäßige Abstimmungen helfen dabei, Abweichungen frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig reagieren zu können.
Dabei ist Vorsicht geboten bei pauschalen Gegenmaßnahmen wie „Close Tracking“. Solche Aussagen sind wenig aussagekräftig und sollten immer konkret hinterfragt werden.
Zur Begrenzung von Risiken werden häufig zeitliche oder finanzielle Puffer eingeplant. Diese sollen verhindern, dass Verzögerungen oder Mehrkosten unmittelbar negative Auswirkungen auf Projekttermin oder Budget haben.
Die Festlegung der Pufferhöhe ist dabei anspruchsvoll. Zu große Puffer führen zu unnötigen Kosten und verlängerten Laufzeiten, zu kleine Puffer verlieren ihre Schutzwirkung. Einzelne Risiken sollten nicht jeweils separat gepuffert werden, da dies schnell zu einer Verdopplung von Zeit oder Budget führen kann.
Stattdessen empfiehlt es sich, für ähnliche Risiken einen Gesamtpuffer einzuplanen, der sich an Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichem Gesamtschaden orientiert.
Wenn eine Begrenzung durch Puffer nicht möglich ist, sollte ein Eventualplan erstellt werden. Dieser Plan B geht davon aus, dass das Risiko eingetreten ist, und beschreibt den weiteren Projektverlauf unter diesen Bedingungen. Der Eventualplan sollte frühzeitig erstellt und allen Projektbeteiligten bekannt sein.
Bei der Risikominderung werden Eintrittswahrscheinlichkeit und oder Auswirkungen eines Risikos auf ein akzeptables Maß reduziert. Ziel ist es, ein hohes Risiko in ein tragbares Restrisiko zu überführen.
Oft ist es wirtschaftlicher, frühzeitig in präventive Maßnahmen zu investieren, als später hohe Schäden zu beheben. Beispiele hierfür sind zusätzliche Tests, mehr Prototypen, höhere Qualitätsanforderungen an Lieferanten, zusätzliche Reviews oder gezielte Qualifizierungsmaßnahmen für Projektbeteiligte.
Ein häufig zitierter Richtwert verdeutlicht diesen Zusammenhang. Wird ein Risiko frühzeitig erkannt und mit geringem Aufwand behoben, können im Vergleich zur späteren Problembeseitigung Kosten im Verhältnis von eins zu tausend eingespart werden.
In manchen Fällen ist es sinnvoll, den Projektplan von Beginn an so auszurichten, als würde das Risiko mit Sicherheit eintreten. Ob dies als Risikominderung oder als Anpassung des Arbeitspakets betrachtet wird, hängt vom konkreten Risiko ab.
Während bei der Risikominderung das Risiko grundsätzlich akzeptiert und auf ein tragbares Maß reduziert wird, zielt die Risikovermeidung darauf ab, das Risiko gar nicht erst einzugehen.
Bei sehr hohen Risiken muss geprüft werden, ob das Projekt in der geplanten Form überhaupt durchgeführt werden sollte. In solchen Fällen kommen eine grundlegende Änderung des Projektmanagementplans oder sogar die Ablehnung des Projekts in Betracht.
Ziel der Risikovermeidung ist es, Risiken gar nicht erst einzugehen. Dies kann durch alternative Lösungswege, durch das Streichen besonders riskanter Projektbestandteile oder durch vertragliche Ausschlüsse erfolgen.
Viele Risiken lassen sich frühzeitig vermeiden, wenn Anforderungen klar definiert, Ziele messbar formuliert und Zusammenhänge zwischen Projektbeteiligten frühzeitig durchdacht werden. Besonders risikoreiche Projekteigenschaften sollten entweder aus Lasten und Pflichtenheften entfernt oder explizit vertraglich ausgeschlossen werden.
Die Risikovermeidung bietet die höchste Sicherheit aller Strategien, geht jedoch häufig mit dem Verzicht auf Chancen oder potenzielle Gewinne einher. Sie sollte daher nur bei sehr hohen und kaum beherrschbaren Risiken eingesetzt werden.
Risikoüberwachung und Risikosteuerung werden im Projektkontext auch als Risiko-Controlling bezeichnet. Darunter versteht man den kontinuierlichen Prozess der Identifikation, Analyse und Verfolgung neuer sowie bereits bekannter Risiken.
Sobald ein neues Risiko erkannt wird, muss es in das bestehende Risikomanagement integriert und wie alle anderen Risiken weiterverfolgt werden. Dabei ist zu prüfen, inwiefern neue Risiken mit bereits bekannten Risiken zusammenhängen oder sich gegenseitig beeinflussen. Grundsätzlich werden alle Risiken auf mögliche Auslösebedingungen überwacht, die zusätzliche Maßnahmen erforderlich machen könnten.
Zum Risiko-Controlling gehört außerdem die Überprüfung, ob die definierten Risikobewältigungsmaßnahmen umgesetzt werden und ob sie die gewünschte Wirkung entfalten. Gleichzeitig wird bewertet, ob sich Risiken im Vergleich zur letzten Einschätzung verändert haben und neue Auswirkungen auf das Projekt besitzen.
Die Risikoüberwachung und Risikosteuerung ist ein paralleler und fortlaufender Prozess, der sich über den gesamten Projektlebenszyklus erstreckt. Er verläuft parallel zu allen Projektphasen und wird in regelmäßigen Abständen durchgeführt. Ein zentrales Ziel ist dabei stets die Bewertung der Auswirkungen auf das magische Dreieck aus Zeit, Kosten und Qualität.
Risikomanagement im Projektmanagement: Grundlagen, Bedeutung und Einordnung
Risikomanagementprozess im Projektmanagement: Planung und Risikoidentifikation
Risikoarten im Projektmanagement: Risiken systematisch erkennen
Risikobewertung im Projektmanagement: Wahrscheinlichkeiten, Auswirkungen und Kennzahlen
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Jürgen Rismondo arbeitet als technischer Projektleiter in der Systementwicklung der Robert Bosch GmbH und engagiert sich zusätzlich in der Weiterbildung. Er leitet Seminare, Simulationen und Planspiele rund um BWL und Projektmanagement und veröffentlichte das Buch „Projektmanagement für Ingenieure für Dummies“. Mit mehreren Zertifizierungen in Scrum und SAFe® bringt er eine seltene Kombination aus technischer Tiefe und betriebswirtschaftlichem Verständnis in seine Arbeit ein.
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