Werkzeuge und Methoden unterstützen dabei, Risiken systematisch zu erkennen und zu bewerten. Ob man dabei mit einem Werkzeug eine Methode einsetzt oder mit einer Methode ein Werkzeug nutzt, ist letztlich eine Definitionsfrage. Entscheidend ist, dass diese Hilfsmittel dazu dienen, gezielt Fragen zu stellen und über Aspekte nachzudenken, die ohne diese Struktur möglicherweise übersehen würden.
Jede Methode verfolgt genau dieses Ziel. Sie soll Denkanstöße liefern und helfen, potenzielle Risiken frühzeitig sichtbar zu machen. Werkzeuge und Methoden sind damit Hilfsmittel für das Projekt. Nicht das Projekt dient dem Tool, sondern das Tool dient dem Projekt.
Die Auswahl an Methoden ist groß. Häufig genannt werden unter anderem Fehlerbaumanalyse, Quality Gates, Fehlermöglichkeits und Einflussanalyse, verschiedene FMEA Formen, 5xWarum, Ursache Wirkungs Diagramme, SWOT Analyse, Netzplantechnik, Wertstromanalyse, Ereignisbaumanalyse oder Design Reviews. Alle diese Methoden verfolgen denselben Zweck: Zusammenhänge zwischen Projektelementen sichtbar zu machen und Risiken zu erkennen, bevor sie zu Problemen werden.
Aus Sicht des Projektmanagements ist es daher sinnvoll, bereits zu Projektbeginn in einem Vorbereitungsworkshop die wesentlichen Rahmenbedingungen, Inhalte und Strukturen gemeinsam zu klären. Dieser Workshop wird häufig als Kick Off bezeichnet oder auch als PIA, Project Initialization Acceleration. Ob ein oder mehrere Kick Off Termine durchgeführt werden, ist zweitrangig. Entscheidend ist, dass möglichst frühzeitig Risiken identifiziert und bewertet werden.
Risiken lassen sich nur selten eindeutig und objektiv bewerten. Gerade bei Produktentwicklungen oder Freigaben spielen subjektive und weiche Kriterien eine Rolle. Umso wichtiger ist es, die Risikobewertung einfach und nachvollziehbar zu gestalten.
Ziel der Risikobewertung ist nicht mathematische Exaktheit, sondern ein realistisches Bild der wesentlichen Risiken. Risiken sollen weder über noch unterschätzt werden. Ob ein Zulieferer mit siebzehn oder dreiundzwanzig Prozent Wahrscheinlichkeit ausfällt, ist dabei weniger entscheidend. Wichtig ist, dass ein Ausfallrisiko berücksichtigt wird und je nach möglicher Auswirkung geeignete Reaktionen vorbereitet werden, etwa ein Plan B oder eine bewusste Risikoakzeptanz.
Risikobewertung bedeutet immer, mit Unsicherheit umzugehen. Dafür bietet das Projektmanagement jedoch ein bewährtes Hilfsmittel: die Risikomatrix. International ist diese Matrix grundsätzlich gleich aufgebaut. Auf der Y Achse befindet sich die Eintrittswahrscheinlichkeit, auf der X Achse die Auswirkung auf das magische Dreieck aus Zeit, Kosten und Qualität. Mit Qualität sind dabei die technischen Eigenschaften des Produkts, der Dienstleistung oder des Projekts gemeint.
Abbildung: Risiko Matrix
Für die Eintrittswahrscheinlichkeit genügt in vielen Fällen eine Einteilung in niedrig, mittel und hoch. Bei Bedarf kann diese Skala erweitert werden, etwa um sehr niedrig oder sehr hoch. Ein bewährter Ansatz besteht darin, statt drei vier Stufen zu verwenden, um Entscheidungstendenzen zur Mitte zu vermeiden.
Auch für die Auswirkungsskala reicht häufig eine Dreiteilung in niedrig, mittel und hoch aus. Entscheidend ist hier jedoch weniger die Anzahl der Stufen als vielmehr die konkrete Beschreibung der Auswirkungen auf Zeit, Kosten und Qualität.
Bei der Bewertung sollten die Auswirkungen immer konkret und bezogen auf die tatsächlichen Projektziele beschrieben werden. Wenn ein Projekt beispielsweise den Bau eines zehnstöckigen Gebäudes für zehn Millionen Euro in zehn Monaten vorsieht, müssen Risiken genau daran gemessen werden. Verzögerungen oder Kostensteigerungen sollten in Tagen, Wochen oder Euro angegeben werden, damit später ein Vergleich mit den Kosten möglicher Gegenmaßnahmen möglich ist.
Um Risiken messbar zu machen, wird sowohl für die Eintrittswahrscheinlichkeit als auch für die Auswirkung eine Rangskala von eins bis zehn verwendet. Die Bedeutung dieser Zahlen ist projektspezifisch festzulegen und gehört zu den zentralen Aufgaben im Risikomanagement.
Welche Zahlenbereiche konkret verwendet werden, hängt vom jeweiligen Projekt ab und muss individuell definiert werden.
Wird die Eintrittswahrscheinlichkeit mit der Auswirkung multipliziert, ergibt sich eine Zahl zwischen eins und hundert. Diese Zahl wird als Risiko Kennzahl, kurz RKS, bezeichnet. Sie ist nicht mit der Risikoprioritätszahl aus der FMEA zu verwechseln.
Durch die Risikokennzahl wird aus einer qualitativen Einschätzung eine quantitative Bewertung. Risiken werden vergleichbar und priorisierbar. Erst dadurch wird es möglich, gezielt Gegenmaßnahmen abzuleiten. Genau hier zeigt sich die praktische Bedeutung der bekannten Aussage: Was nicht messbar ist, lässt sich auch nicht steuern.
Keine Kommentare
Jürgen Rismondo arbeitet als technischer Projektleiter in der Systementwicklung der Robert Bosch GmbH und engagiert sich zusätzlich in der Weiterbildung. Er leitet Seminare, Simulationen und Planspiele rund um BWL und Projektmanagement und veröffentlichte das Buch „Projektmanagement für Ingenieure für Dummies“. Mit mehreren Zertifizierungen in Scrum und SAFe® bringt er eine seltene Kombination aus technischer Tiefe und betriebswirtschaftlichem Verständnis in seine Arbeit ein.
info@simgame.de
Blog
Kommentare