Nicht alles, was im Projekt wichtig ist, eignet sich automatisch für OKR. Wer Objectives and Key Results für jede Aufgabe im Tagesgeschäft verwendet, läuft Gefahr, die Methode zu verwässern und den Fokus zu verlieren. OKR entfaltet seine Wirkung dort, wo es um Veränderung, strategische Prioritäten und Lernfortschritt geht, aber nicht bei Routineaufgaben und Standardprozessen.
OKR beschreibt kein Backlog, keine To-do-Liste und keinen Projektplan. Vielmehr geht es um die Wirkung, die ein Projekt oder Team im aktuellen Zyklus erzielen will. Das bedeutet: OKR ist bewusst nicht geeignet für operative Routinen, regelmäßige Abläufe oder wiederkehrende Aufgaben.
Wer beginnt, „Tickets bearbeiten“, „Meeting vorbereiten“ oder „Dokumente erstellen“ als Key Results zu definieren, verfehlt den Kern der Methode. Solche Tätigkeiten sind wichtig, aber sie gehören in Aufgabenplanungstools, nicht in ein OKR-Set.
Ein gutes OKR-Set fokussiert auf strategisch relevante Veränderungen. Es beantwortet die Frage: Was soll sich im aktuellen Zyklus weiterentwickeln, verbessern oder verändert werden?
OKR fragt nach Outcome, also nach dem, was sich verändert hat. Das Tagesgeschäft dagegen ist meist auf Output fokussiert: es liefert Ergebnisse, sichert Betrieb und Verlässlichkeit. Beides ist wichtig, doch es braucht klare Trennlinien.
In der Praxis verschwimmt oft die Abgrenzung zwischen Projektzielen, Prozessaufgaben und strategischer Entwicklung. Deshalb hilft es, sich folgende Frage zu stellen: Würde dieses Ziel auch dann noch bestehen, wenn wir in den kommenden drei Monaten keinerlei neue Ideen entwickeln? Wenn ja, handelt es sich wahrscheinlich um eine Routine, nicht um ein OKR-würdiges Thema.
Ein weiteres Kriterium: Wird das Ziel durch bloße Abarbeitung erreicht? Oder erfordert es Veränderung, Lernen, Anpassung? Nur Letzteres gehört in ein OKR-Set.
Beispiel:
Wenn Teams versuchen, OKR für alles zu nutzen, wird die Methode schnell zum Ziel-Erfassungs-Overload. Die Folge: Es gibt zu viele OKR, die niemand ernst nimmt, weil sie nur das abbilden, was ohnehin getan wird. Der Fokus geht verloren, der Sinn ebenso.
OKR soll nicht den Projektalltag abbilden, sondern gezielt Hebel setzen, um etwas besser, schneller, transparenter oder wirksamer zu machen. Das gelingt nur, wenn OKR bewusst als strategisches Steuerungsinstrument genutzt wird und nicht als To-do-Erfassung.
Das operative Geschäft braucht natürlich ebenso Planung und Steuerung, nur eben mit anderen Mitteln. In vielen Teams ergänzen sich OKR und klassische Projekttools:
OKR geben den strategischen Fokus vor: Was ist in diesem Quartal besonders wichtig?
Projekt- und Aufgabenmanagement-Tools (z. B. Kanban-Boards, Gantt-Diagramme) unterstützen die operative Umsetzung: Wer macht wann was?
Die Kombination aus beiden schafft Klarheit und verhindert Überfrachtung. Wer OKR klar vom Tagesgeschäft trennt, entlastet die Methode und macht sie damit wirksamer.
OKR ist kein Werkzeug zur Verwaltung des Alltags, sondern ein Instrument für gezielte Veränderung. Nur wenn die Methode dort zum Einsatz kommt, wo es um Strategie, Wirkung und Lernfortschritt geht, kann sie ihr Potenzial entfalten. Für das Tagesgeschäft gibt es andere, ebenso wertvolle Methoden, doch in einem OKR-Set haben sie nichts verloren.
OKR im Projekt: Grundlagen, Nutzen und Abgrenzung
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Elisabeth Schlachter ist Wirtschaftspädagogin und Expertin für Strategieentwicklung. Als Geschäftsführerin der Schlachtplan GmbH unterstützt sie Unternehmen bei der Einführung neuer Arbeitsmethoden und der erfolgreichen Umsetzung strategischer Ziele.
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