Dieser Beitrag ist Teil der Artikelserie „Projektmanagement und Kreislaufwirtschaft“.
Weitere Beiträge der Serie:
Die industrielle Transformation zur Kreislaufwirtschaft verändert die industriellen Wertschöpfungssysteme und deren Prozesse radikal. Lineare Produktions- und Ressourcenmodelle werden zunehmend durch resiliente, ressourceneffiziente und zirkuläre Prozesse ersetzt. Externe Treiber sind globale Ressourcenknappheit, Dekarbonisierung, regulatorische Anforderungen, ESG-Kriterien, geopolitische Unsicherheiten, steigende gesellschaftliche Erwartungen an nachhaltiges Wirtschaften, Digitalisierung und der Einsatz Künstlicher Intelligenz (1).
Das sich rasant ändernde technologisch-innovative Umfeld ist seit langem bekannt. Die Kreislaufwirtschaft und ihre Herausforderungen sind hier nur ein weiterer Baustein. Im Jahr 2017 berichtete auf der internationalen Konferenz Internet of Things in London ein Manager von Cisco: Jedes Mal, wenn eine neue Technologie mit all ihren Versprechungen auf den Markt kommt, beginnen Unternehmen voller Elan Pilotprojekte. Viele dieser Projekte scheitern. Eine Befragung von rund 1.850 Fachleuten ergab, dass etwa 60 Prozent der Initiativen im Bereich des Internets der Dinge bereits in der Konzeptphase eingestellt wurden. Von den Vorhaben, die die Pilotphase überstanden, waren lediglich 26 Prozent erfolgreich. Als Gründe wurden ein Mangel an Wissen über diese Technologien genannt – und ein Mangel an Managementfertigkeiten im Umgang mit dem Unbekannten (2).
Die zweite Begründung ist hier die wichtigere. Sie verweist nicht auf ein Wissensdefizit, das sich durch Entwicklung einfach beheben ließe, sondern auf etwas anderes: auf die Unfähigkeit, unter Bedingungen zu handeln, für die keine Erfahrung vorliegen.
Bewährte, an formalen Prinzipien und Kompetenzen ausgerichtete Methoden des Projektmanagements von einer primär operativen Koordinationsdisziplin zu einem strategischen Steuerungsinstrument weiterzuentwickeln, ist eine massive Herausforderung. Die vertrauten Komfortzonen der bisherigen Vorgehensmodelle – von Wasserfall über SCRUM bis zu hybriden Ansätzen – die klassische Prozess- und Produktinnovationen unter den Aspekten eines Risikomanagements abwickelten, führen hier nicht weiter. Sie verharren in bewährten linearen Denkkonzepten und damit in den Haltungen und Einstellungen der Entscheider. Sie gleichen eher dem aus dem Börsenumfeld bekannten Bild des Mexican Sniper, der sein Magazin auf eine leere Wand abfeuert, um anschließend die Zielscheibe darum zu zeichnen (3).
Die klassische Fokussierung auf Zeit, Kosten und Qualität ist nicht obsolet. Sie ist nur nicht mehr ausreichend, um einen Aufbruch zu unbekannten Ufern mit einer unbekannten Zahl an Unbekannten ergebnisorientiert zu begleiten. Sie ist zu erweitern und zu ergänzen. Projektmanagement und alle damit verbundenen operativen Funktionen übernehmen hier die Aufgabe einer Governance-Architektur für komplexe technologische, ökologische, regulatorische und gesellschaftspolitische Veränderungsprozesse (4).
Auf der 30th International Conference on Project Management and Engineering der AEIPRO/IPMA im Juli 2026 benannten im Schlussstatement, in Anwesenheit des IPMA Präsidenten, alle vier Teilnehmer der Podiumsdiskussion übereinstimmend dasselbe: Leadership und Entscheidungsfähigkeit sowie einen Mangel an strategischen Fähigkeiten als die unmittelbare Herausforderung für das Projektmanagement der Zukunft (5).
Es lohnt sich, das ernst zu nehmen. Eine Profession, die über Methoden verfügt wie keine zweite, benennt als ihre zentrale Schwierigkeit nicht ein Methodendefizit. Dies ist insofern interessant, weil bereits 2021 basierend auf der IPMA Research Conferece ein Whitepaper entstand. Darin wird diskutiert, dass Mindset, Kultur und Atmosphäre unverzichtbar sind für Selbstorganisation und zugleich Indikatoren dafür, ob sie gelingt. (6).
Leadership und die damit gekoppelte Entscheidungskompetenz bedeuten, zu wählen. Wählen heißt verzichten. Der Verzicht auf mögliche Entscheidungsalternativen kann bedeuten, eine falsche Entscheidung zu treffen. Die Freiheit zur Entscheidung ist eine Zumutung. Freiheit muss man aushalten können. Eine falsche Entscheidung — von wem wird das wie bewertet? — die als solche erkannt und benannt wird, bedeutet, nicht hinter einem formalen System verschwinden zu können (3).
Entscheidungsfreiheit ist Bedingung für Führungskompetenz. Sie ist nicht ausschließlich ein inneres Erlebnis des Projektmanagers und damit von emotionalem Gehalt, sondern wird zu einem öffentlichen Risiko für das Projektergebnis. Das Handeln, dass zur Entscheidung führt, steht in einem Geflecht von Beziehungen, deren Folgen zukünftig nicht mehr zu überblicken sind. Damit kann eine neue Angst entstehen: nicht vor der Unfreiheit, nicht entscheiden zu können, sondern vor der Freiheit, entscheiden zu müssen, und vor den damit verbundenen Konsequenzen.
Und damit verknüpft ist die Suche nach Entlastung. Nach Methoden und Systemen, die Entscheidungen abnehmen und objektiv entscheiden, ohne menschlichen Einfluss. Nach Methoden und Algorithmen, um zu sagen: „Ich war es nicht!" Diese Verführung ist gegenwärtig so greifbar wie nie zuvor, und ich komme darauf zurück.
Die vor etwa fünfhundert Jahren entstandenen linearen Denkprozesse, die zur industriellen Massenproduktion und zum Wohlstand der Industrienationen führten (3), laufen in linearen Prozessen des take-make-waste (7) und sind nicht mehr zielführend. Dieses lineare Paradigma wurde vor rund fünfzig Jahren von Adorno und Horkheimer als Beherrschbarkeitsideologie benannt. Sie stellt sich heute als Beherrschbarkeitsirrtum heraus (3).
Wer unter diesen Bedingungen führt, gleicht dem Skipper eines Klippers in unsichtigem Wetter: Die Karte, nach der er den Klipper steuert, ist nicht falsch — sie beschreibt nur ein Seegebiet, dessen Untiefen sich verschoben haben. Warum auch immer. Er hat Instrumente, und sie sind gut. Was er nicht hat, ist die Sicht auf die verschobenen Untiefen. Was ihn trägt, ist nicht die Karte, sondern das, was er tut, wenn die Karte nicht mehr hilft.
Die zentrale Frage bleibt bestehen: How to design and manage planetary future of human? Denn die Evolution stellt ihn unter einen permanenten Überlebenszwang (8).
Zwei Expertengespräche, geführt im Frühjahr 2026 und basierend auf Vorträgen und Diskussionen auf dem Produktionstechnischen Kolloquium am Fraunhofer IPK im November 2025 in Berlin (9,10), geben dazu einen unerwartet übereinstimmenden Befund. Das eine Gespräch mit einem Vizedirektor External Cooperations eines global tätigen Technologiekonzerns — die theoretisch-normative Perspektive. Das andere mit dem Direktor eines mittelständischen Maschinenbauers mit rund 1.000 Beschäftigten, der die Verbindung von strategischem und operativem Management über sieben Jahre hinweg praktisch aufgebaut hat – die empirische Perspektive.
Beide kreisen um dieselbe Kernschwierigkeit, die ich Strategy Implementation Gap nenne: die mangelnde Fähigkeit vieler Organisationen, strategische Ziele unter Veränderungsdruck in operative Realität zu übersetzen.
Das mittlere Management als Bremser: Die größte Hürde ist nicht die Belegschaft, sondern die mittlere Führungsebene. Bewährte Spezialisten werden plötzlich als strategische Denker gefordert — eine völlig andere Fähigkeit als jene, für die sie eingestellt wurden. Der praktikable Ansatz besteht darin, Schlüsselpersonen zu identifizieren, die strategisches Denken als Chance begreifen, und sie als Multiplikatoren einzusetzen.
Strategie ohne Kaskadierung: Eine Strategie, die nur an der Wand hängt und nicht in funktionale Teilstrategien und einzelne Umsetzungsprojekte heruntergebrochen wird, bleibt wirkungslos. Jeder Bereich muss seine eigene funktionale Strategie im Einklang mit der Unternehmensstrategie entwickeln.
Die konservative Haltung im Projektmanagement: Projektmanager, die sich als reine Auftragserfüller verstehen – Aufgabe annehmen, Ergebnis liefern, tschüss –, blockieren die Weiterentwicklung zur strategisch integrierten Rolle (11).
Hinzu kommen die Bedingungen, unter denen es überhaupt gelingen kann: bedingungsloses Commitment der obersten Führungsebene, das vorgelebt und nicht delegiert wird. Mindestens zwei bis drei Jahre sind notwendig, bis ein solches System selbstlaufend wird, und sechs bis sieben bis zur kulturellen Reife; und in den ersten ein bis zwei Jahren keine Kennzahlforderung, weil ein zu früh verlangter Zahlennachweis den Prozess abbricht.
„Die Zusammenführung von strategischem und operativem Management ist keine Methoden-, sondern eine Kulturfrage. Sie erfordert einen langen Atem, starke Führung, einfache Bilder und die Bereitschaft, etablierte Hierarchien und Rollenverständnisse zu überwinden." — Synthese der beiden Expertengespräche, 2026
Für das operative Management und das Projektmanagement im Speziellen, bedeutet das konkret: Projekte sind nicht mehr nur die Ausführung von Strategien, sondern die primäre Lernschleife, über die Organisationen ihre strategische Fähigkeit entwickeln. Jedes strategische Projekt, das erfolgreich abgeschlossen wird, macht die Organisation adaptiver, kompetenter und resilienter – unabhängig von seinem unmittelbaren Ergebnis.
Kreislaufwirtschaft: Der Weg zur Kreislaufwirtschaft ist nicht als ökologisches Ergänzungsmodell zu verstehen, sondern als neues industrielles Leitparadigma. Im Zentrum stehen geschlossene Stoffkreisläufe, Remanufacturing, digitale Rückverfolgbarkeit, modulare Produktarchitekturen, resiliente Lieferketten und langfristige Systemstabilität. Nachhaltige Entwicklung ist dabei eine gemeinsame Verantwortung von Behörden, Unternehmen und Verbrauchern, die nur im Zusammenspiel zu realisieren ist. Ziel ist künftig nicht mehr allein die Reduktion negativer Effekte, sondern die aktive Stabilisierung ökologischer, gesellschaftlicher und industrieller Systeme. Projektmanagement entwickelt sich damit schrittweise zu einer strategischen Disziplin und auch zu einer planetarer Governance (8).
Künstliche Intelligenz: Die transformative Wirkung der Künstlichen Intelligenz auf das Projektmanagement wurde innerhalb der IPMA bereits zum Thema gemacht (12). Die Wirkung ist real und sie wird zunehmen. Zugleich ist Vorsicht geboten: Flyvbjerg hat darauf hingewiesen, dass ein System, das aus der Vergangenheit lernt, systematisch das reproduziert, was in der Vergangenheit galt — er nennt es Artificial Ignorance (13). Für Vorhaben, deren Kern gerade darin besteht, dass die Vergangenheit nicht mehr gilt, ist das eine ernste Einschränkung. Und es trifft auf die oben beschriebene Verführung: auf die Suche nach Systemen, die die Zumutung der Entscheidung abnehmen. Wo das menschliche Urteil abgelöst wird, entsteht kein besseres Urteil, sondern ein unbeaufsichtigtes.
Der Wettbewerbsfaktor: Für Unternehmen wird die Fähigkeit, komplexe Transformationsprozesse strategisch zu steuern, zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Erfolgreich werden jene Organisationen sein, die frühzeitig Kompetenzen in ESG-Integration, resilienter Governance, digitalen Steuerungssystemen und nachhaltigkeitsorientierten Innovationsarchitekturen aufbauen. Projektmanager werden in ihren Schlüsselpositionen zu Transformationsarchitekten und zu Designern der Zukunft – nicht nur derjenigen ihrer Unternehmen (4).
Damit ist die Ausgangslage benannt. Die Voraussetzungen für die Bewältigung dieser Herausforderungen sind sämtlich keine Methodenfragen — und sie liegen überwiegend nicht vor.
Die notwendige Weiterentwicklung des Projektmanagements wird nicht ausschließlich in erweiterten Werkzeugen, Prozessen oder Rahmenwerken liegen, sondern in einer veränderten Auffassung davon, wie menschliche Kognition im Projektkontext funktioniert und entwickelt werden kann, um in einer sich radikal verändernden Welt zu bestehen.
Die großen Standards haben sich in diese Richtung bereits bewegt. Die Entwicklung von rein prozessorientierten hin zu prinzipien- und kompetenzbasierten Rahmenwerken ist in beiden sichtbar. Die IPMA ICB 5.0 stellt mit dem People-Bereich persönliche und interpersonelle Kompetenzen ins Zentrum, führt mit Sustainability Stewardship und Digital Enablement zwei neue Kompetenzelemente ein und beschreibt Planung und Steuerung nun als Plan, Control, Adapt; das PMBoK in seiner 8. Auflage adressiert mit Prinzipien wie Be an Accountable Leader und Build an Empowered Culture verwandte Fragen und behandelt die Integration Künstlicher Intelligenz erstmals eigenständig (14, 15).
Was diese Werke geleistet haben, ist beträchtlich und es ist die Voraussetzung für alles Weitere. Führungsfähigkeit im Projekt ist durch sie:
Man unterschätze das nicht. Eine Tätigkeit, die nicht beschreibbar ist, kann nicht gelehrt werden; was nicht gelehrt werden kann, bleibt an Wissen und Fertigkeiten Einzelner gebunden; und was an Einzelne gebunden bleibt, skaliert nicht. Die Standards haben Projektmanagement skalierbar gemacht. Ohne sie gäbe es die Profession nicht, in der diese Diskussion geführt wird.
Und doch blenden sie ein entscheidendes Element aus: den menschlichen Geist und seine Interaktionen. Faktoren wie Stressbewältigung, schnelle Entscheidungsfindung und Anpassungsfähigkeit sind in der ICB 5.0 als Verhaltensmerkmale beschrieben; als strukturierte, gezielt trainierbare Fähigkeit mit neuro-kognitiver Fundierung sind sie jedoch nicht als strukturierte und Lehrbasierte Fähigkeiten ausgearbeitet. Die ICB 5.0 benennt zumindest Resilienz und Anpassungsfähigkeit explizit (14) Sie sind damit weiterhin weitgehend der Intuition des Projektmanagers überlassen. Neuro-kognitive Ansätze mit Verbindungen zu den Neurowissenschaften und der kognitiven Psychologie wurden in der IPMA zumindest diskutiert, aber bislang offensichtlich nicht weiterverfolgt (16, 17, 18).
Die durch die beiden großen internationalen Standards beschriebenen Kompetenzen arbeiten damit in der sichtbaren Schicht: erlernbar, beschreibbar, messbar und zertifizierbar. Sie können beobachtet und bewertet werden, und sie bilden die Oberflächenstrukturen der operativen Kompetenzen von Projektmanagern ab. Sie bilden nicht die Tiefenstrukturen ab, die diesen Oberflächenstrukturen zugrunde liegen.
Abbildung 1: Kompetenzen und Haltungen
Dies entspricht der Unterscheidung, die Mike Rother nach zehn Jahren Forschung bei Toyota (19) für die Verbesserung der Produktionsprozesse getroffen hat: Nicht das einzelne Werkzeug macht den Unterschied, sondern die eingeübte Routine, mit der ein Mensch einer unbekannten Lage begegnet. Verhaltensroutinen dieser Art entstehen durch geführtes Üben über lange Zeit – nicht durch Kenntnisvermittlung allein. Was dabei entsteht, ist keine Methode, sondern eine Haltung.
Man kann dies den Standards nicht vorwerfen. Ein Werk, das Zertifizierung ermöglichen soll, muss sich auf das Prüfbare beschränken; Haltung ist in einer Prüfungssituation nicht feststellbar. Aber man sollte die Lücke benennen, statt sie durch immer feinere Kompetenzindikatoren zu überdecken.
Die Anforderungen an Projektmanager in komplexen Transformationsprozessen wie diese durch die Kreislaufwirtschaft mit all ihren Facetten auftreten (20), lassen sich nicht allein mit klassischen Managementwerkzeugen beschreiben. Systemische Komplexität, nichtlineare Dynamiken, widerstreitende Interessen und permanente Unsicherheit verlangen nach Führungsprinzipien, die über lineare Planungs- und Steuerungslogiken hinausgehen.
Solche Prinzipien sind nicht neu. Es gibt alte Traditionen der Bewegungs- und Überlebenskunst, die sie über Jahrhunderte ausgearbeitet haben – nicht als Technik, sondern als Haltung. Hier kommen die eigenen Erfahrungen des Autors aus fünfundzwanzig Jahren Praxis als Projektmanager, Programmdirektor und Managing Consultant zum Tragen (21). Diese Erfahrungen korrelieren mit Publikationen dazu aus der IPMA (16, 17) und lässt sich auch aus weiteren Literaturquellen ableiten (22, 23, 24). Ihnen liegt eine gemeinsame erkenntnistheoretische Position zugrunde, und diese ist es, die sie für das Transformationsmanagement anschlussfähig macht: Sie vertrauen nicht auf überlegene Kraft, sondern auf überlegenes Systemverstehen. Sie optimieren nicht kurzfristige Wirkung, sondern langfristige Systemstabilität. Und sie verstehen Führung nicht als Durchsetzung, sondern als Einladung zur gemeinsamen Bewegung (8).
„Die beste Steuerung ist jene, die Widerstände durch frühzeitiges Verstehen und geschicktes Einweben in bestehende Kräfte überflüssig macht." (Autor)
Vier Haltungen lassen sich daraus für den Projektmanager als Transformationsarchitekten destillieren: die Haltung des strategisch Geduldigen, des systemisch Verbundenen, des adaptiv Flexiblen und des wachsam Präsenten. Keine von ihnen ist eine Technik. Keine lässt sich am Freitagnachmittag beschließen und am Montag anwenden.
Strukturelle Transformationsprozesse – der Aufbau resilienter Lieferketten, die Dekarbonisierung industrieller Produktionssysteme, der Übergang zu zirkulären Wertschöpfungsarchitekturen – verlaufen nicht linear und nicht schnell. Sie erfordern strategische Geduld: die Fähigkeit, kurzfristige Rückschläge zu absorbieren, ohne die langfristige Richtung aus dem Blick zu verlieren.
Der entscheidende Unterschied besteht zwischen strategischer Beharrlichkeit und taktischer Flexibilität: die Richtung zu halten, während die Wege dynamisch angepasst werden. Diese Fähigkeit ist mit keinem klassischen Projektmanagement-Standard vollständig lehrbar; sie entspringt einer Reife der Führungspersönlichkeit, die sich über Jahre bildet. Der Direktor des Maschinenbauers aus dem Expertengespräch (s.o.) brauchte sieben Jahre bis zur kulturellen Reife in seinem Unternehmen. Kein Zertifikat bereitet auf das dritte Jahr vor, in dem noch nichts messbar besser geworden ist.
Zur selben Haltung gehört der würdige Rückzug: das taktische Neuausrichten bei veränderten Rahmenbedingungen ohne Gesichtsverlust. Wer über fünfzehn Jahre führt, wird sich irren. Die Frage ist nicht, ob eine Neuausrichtung nötig wird, sondern ob sie möglich ist, ohne dass derjenige, der sie vollzieht, dabei beschädigt wird. In Organisationen, in denen das nicht möglich ist, werden falsche Wege möglicherweise das Unternehmen in die Insolvenz oder in eine feindliche Übernahme treiben.
Diese Haltung beschreibt das systemische Verbindungsprinzip: die Fähigkeit, die unterschiedlichen Energien und Interessen von Industrieakteuren, politischen Entscheidungsträgern, gesellschaftlichen Gruppen und ökologischen Systemanforderungen in eine gemeinsame Bewegungsrichtung zu führen. Transformationsarchitekten sind in diesem Sinne Hüter der systemischen Verbindung – sie schaffen Resonanzräume, in denen unterschiedliche Akteure ihre Kräfte bündeln, anstatt sich gegenseitig zu blockieren.
In einer Welt zunehmender Fragmentierung – geopolitisch, kulturell, wirtschaftlich – wird diese Fähigkeit zu einer zentralen Führungsqualität. Internationale Kooperationsnetzwerke, transnationale Wertschöpfungsarchitekturen und Multi-Stakeholder-Governancesysteme gelingen nur, wenn Vertrauen, gemeinsame Zielbilder und konvergente Interessen über Systemgrenzen hinweg entstehen. Die Standards denken Beziehungen dyadisch: Projektmanager und Stakeholder. Die ICB 5.0 ergänzt soziale Netzwerke und Allianzen, bleibt dabei aber auf das einzelne Projekt bezogen. Gemeint ist hier ein gemeinsamen Interessensfeld: Hier die planetare Zukunft des Menschen.
Voraussetzung dafür ist die Meisterschaft der Kontextanpassung. In transnationalen Transformationsprojekten, die simultan industrielle, politische, wissenschaftliche und gesellschaftliche Akteure einbinden, ist kontextsensitive Kommunikation eine Schlüsselkompetenz. Der Projektmanager der Zukunft ist ein Meister der konzeptionellen Übersetzung: Er übersetzt technologische Komplexität in politische Handlungsoptionen, industrielle Notwendigkeiten in gesellschaftliche Chancen und langfristige Systemziele in kurzfristige Entscheidungsgrundlagen. Wer einer Kommune die Kreislauffähigkeit einer Anlage in den Kategorien des Produktionsingenieurs erklärt, hat kommuniziert und nichts erreicht.
Zur selben Haltung gehört schließlich die Kunst des richtigen Abstands – die Governance-Dimension. Gegenüber Stakeholdern, politischen Prozessen und technologischen Entwicklungen jene Position einzunehmen, die maximale Einflussnahme bei gleichzeitiger Handlungsfreiheit ermöglicht. Zu enge Bindung an einzelne Akteure oder Technologien reduziert die strategische Flexibilität; zu große Distanz verhindert wirksame Steuerung. In der Praxis heißt das: internationale Kooperationsnetzwerke gestalten, ohne in Abhängigkeiten zu geraten; ESG-Anforderungen integrieren, ohne operative Flexibilität zu verlieren; langfristige Systemziele verfolgen, ohne kurzfristige Erfordernisse zu ignorieren.
Transformation gelingt selten durch direkte Konfrontation mit bestehenden Systemen. Sie gelingt durch das geschickte Nutzen vorhandener Kräfte, Strukturen und Bewegungsrichtungen — durch das Erkennen von Momenten, in denen sich Systeme in Bewegung befinden und neue Richtungen annehmen können. Der Projektmanager als Transformationsarchitekt arbeitet hier als stiller Architekt des Wandels: Er schafft Voraussetzungen, ohne den Wandel selbst erzwingen zu müssen. Das ist die Fähigkeit, systemische Veränderungen einzuleiten, ohne etablierte Machtstrukturen unnötig zu provozieren.
Dazu gehört die komplementäre Bewegung: Krisen und Widerständen direkt zu begegnen, statt diesen auszuweichen, und ihre Energie aufzunehmen. Geopolitische Krisen, regulatorische Verschärfungen oder technologische Disruptionen sind aus dieser Perspektive keine Hindernisse, sondern Kräfte, die — geschickt aufgegriffen — die Transformation beschleunigen können. Und daran schließt die Wendebewegung an: auf veränderte Rahmenbedingungen nicht mit Abwehr, sondern mit adaptiver Neuausrichtung zu antworten. Adaptive Steuerungssysteme und KI-gestützte Szenarioanalysen sind in diesem Sinne die technologischen Werkzeuge dieser Haltung — sie ermöglichen das schnelle Erkennen und Nutzen neuer Richtungen.
Daraus folgt ein erweiterter Resilienzbegriff. Klassische Resilienzkonzepte in der Industrie betonen häufig Robustheit: mehr Lagerhaltung, mehr Redundanz, stärkere Strukturen. Die hier beschriebene Haltung legt eine ergänzende Sichtweise nahe: Resilienz entsteht ebenso durch Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und die Fähigkeit zum Rollenwechsel. Resiliente Projektarchitekturen für die Kreislaufwirtschaft müssen daher nicht nur robuste Strukturen besitzen, sondern auch adaptive Kapazitäten: die Fähigkeit, unter veränderten Bedingungen schnell neue Wege zu finden, ohne die strategische Richtung zu verlieren.
Widerstandsenergie als Transformationskraft
Die verbreitete Praxis behandelte Widerstand gegen Veränderung lange als Problem, das zu überwinden ist (22, 23). Davon hat man sich jedoch gelöst und es wurde als verkürzte Sichtweise gesehen (24). Widerstand kann als Kraft gesehen werden, die Führung und Mitarbeiter gleichermaßen betrifft. Widerstand ist als Rückmeldung zu Tempo, Umfang und Abfolge zu verstehen – und die Abwesenheit von Widerstand ein mögliches Zeichen von Desengagement (25). Veränderungstreiber, wie sie durch eine Kreislaufwirtschaft gegeben sind, können so durch eigenes Tun und Unterlassen zum Widerstand beitragen – und dass Widerstand als Ressource zu sehen ist. Der hier beschriebenen Haltung geht es um den Schritt darüber hinaus: Widerstand ist nicht nur als Auskunft über den Veränderungsprozess zu sehen, sondern als Auskunft über das System – als Wirkung eines Regelkreises, der ein bislang unausgesprochenes Ziel schützt (26).
Ein gutes Beispiel dafür, welche Rolle Haltungen und ihre Wirksamkeit auch in Extremsituationen im Sinne der hier diskutierten vier Tiefenstrukturen einnehmen können, untersuchte ein Harvard-Team am Beispiel des zweiten Fukushima Kernreaktors nach dem Tsunami 2011: How the other Fukushima Plant survived (27). Die Lektüre lohnt sich.
Die vierte Haltung ist die unscheinbarste und in der Praxis selten. Sie beginnt mit der systemischen Lagewahrnehmung: der Fähigkeit, schwache Signale zu lesen, bevor sie sich zu Ereignissen verdichtet haben. Die Standards beschreiben systemisches Denken – eine kognitive, analytische Leistung. Gemeint ist hier etwas anderes: eine geübte Aufmerksamkeit, die bemerkt, dass ein Lieferant anders antwortet als sonst, dass in einer Sitzung jemand schweigt, der sonst spricht. Frühwarnsysteme und KI-gestütztes ESG-Monitoring in Echtzeit sind ihre technischen Verstärker, nicht ihr Ersatz.
Ihre Vollendung ist die wachsame Gegenwart: jener Zustand permanenter Präsenz, in dem die Aufmerksamkeit auch nach der Handlung vollständig erhalten bleibt – also auch dann, wenn der Meilenstein erreicht und die Anspannung gewichen ist – oder das Projektergebnis ausgeliefert wurde. In einer Welt, in der sich ESG-Anforderungen schnell ändern, geopolitische Konstellationen verschieben und technologische Durchbrüche neue Konfigurationen ermöglichen, ist diese wachsame Gegenwart eine strategische Führungskompetenz. Die Standards kennen kontinuierliches Monitoring – ein Verfahren, das nach Plan aktiviert wird. Gemeint ist ein Zustand, der nicht aktiviert werden muss, weil er nicht abgeschaltet wurde. Die meisten Projektkrisen beginnen nicht im Sturm, sondern in der Ruhe danach.
Haltungen, nicht Techniken
Diese Prinzipien beschreiben keine Techniken, die einfach auf das Projektmanagement übertragen werden können. Sie beschreiben Haltungen: die Haltung des strategisch Geduldigen, des systemisch Verbundenen, des adaptiv Flexiblen und des wachsam Präsenten.
Diese Haltungen sind durch Methoden-Curricula allein nicht erlernbar. Sie entstehen durch die Reifung der Führungspersönlichkeit in komplexen, unsicheren und widersprüchlichen Systemen – genau jenen Systemen, in denen die industrielle Transformation zur Kreislaufwirtschaft stattfindet. Sie entsprechen dem, was Mike Rother bei Toyota beschrieb: eine KATA (jap. Trainingsform) (19).
Es sei ausdrücklich gesagt, was daraus nicht folgt: dass die Profession ein weiteres Zertifikat benötigt. Der Versuch, Haltung zu zertifizieren, würde sie in dem Moment zerstören, in dem er gelänge. Was geprüft wird, kann trainiert werden; was trainiert wird, ist Verhalten und nicht Haltung. Die Profession hat ihre Oberflächenstruktur sorgfältig vermessen. Sie sollte nicht versuchen, dasselbe Instrument auf die Tiefenstruktur anzuwenden.
Es folgt etwas Unbequemeres. Wenn Haltung durch Praxis, Reflexion und Erfahrung über Zeit entsteht, dann ist sie eine Frage der Bedingungen, die Organisationen schaffen — und nicht der Programme, die sie einkaufen:
Kehren wir zum Ausgangspunkt zurück. Sechzig Prozent der Vorhaben endeten in der Konzeptphase; von den übrigen waren sechsundzwanzig Prozent erfolgreich. Als Grund wurde neben fehlendem Technologiewissen der Mangel an Managementfertigkeiten im Umgang mit dem Unbekannten genannt. Neun Jahre später benennt eine Podiumsdiskussion der Profession dasselbe: Leadership, Entscheidungsfähigkeit, strategische Fähigkeiten. In der Zwischenzeit sind die Standards besser geworden, die Werkzeuge mächtiger, die Zertifizierungen verbreiteter. Der Befund ist derselbe geblieben.
Das ist kein Zufall und kein Versagen der Standards. Es ist der Hinweis darauf, dass an dieser Stelle etwas anderes notwendig ist als eine weitere Verbesserung der Oberflächenstruktur.
Denn die Zumutung bleibt. Wählen heißt verzichten, und der Verzicht kann falsch sein. Je unübersichtlicher die Lage, desto größer die Versuchung, die Entscheidung an ein System abzugeben, das objektiv entscheidet und hinter dem man verschwinden kann. Genau dort entscheidet sich, ob eine Transformation gelingt: nicht an der Qualität des Werkzeugs, sondern daran, ob ein Mensch die Freiheit zur Entscheidung aushält und sie ausübt.
Die Kreislaufwirtschaft wird nicht an der Technologie scheitern. Die Verfahren existieren, sie werden fortgeschrieben und sie warten auf Realisierung. Sie wird auch nicht am Projektmanagement als Methode scheitern; das Instrument ist geschärft wie nie. Sie wird, wenn sie scheitert, an den Menschen scheitern, die in den entscheidenden Momenten die Richtung nicht gehalten, den Widerstand nicht gelesen, das schwache Signal nicht bemerkt oder eine falsche Position nicht rechtzeitig verlassen haben – weil sie es nicht konnten, oder weil ihre Organisation es ihnen nicht erlaubte. Dies sind die Herausforderungen der Zukunft.
Die Profession hat ihre Oberflächenstruktur in dreißig Jahren beschrieben, vermessen und zertifizierbar gemacht. Das war notwendige Arbeit. Die kommende Arbeit ist schwieriger, weil sie sich der Vermessung entzieht: die Bedingungen zu schaffen, unter denen die Tiefenstruktur wachsen kann, aus der kompetentes Handeln in unvorhergesehenen Lagen hervorgeht.
Wir sitzen am Steuer. Doch am Steuer zu sitzen allein genügt nicht. Es kommt darauf an, wer dort sitzt – und woraus er handelt, wenn die Sicht ausfällt.
Damit steht die nächste Frage im Raum: Wie müssen sich Organisationen aufstellen, um dies zu ermöglichen?
1 Glitscher, W. (2023): Re-Thinking Project Management for the Circular Economy; IPMA Project Profession Forum, Seville 2023
2 Three-quarters of IoT projects are failing, says Cisco (2017); The Register, 23. Mai 2017; Cisco-Befragung, vorgestellt auf dem IoT World Forum, London
3 Glitscher, W. (2026): Die Kunst, zirkulär zu denken — Paradigmenwechsel für strategisches und operatives Handeln; GPM-Blog, 10. Juni 2026; https://www.gpm-ipma.de/ueber-die-gpm/blog/die-kunst-zirkulaer-zu-denken-paradigmenwechsel-fuer-strategisches-und-operatives-handeln
4 Glitscher, W. (2026): Project Management as a Strategic Tool; IPMA Trend Story Series, https://publications.ipma.world/wp-content/uploads/2026/08/Trend_Story_Strategic-Tool-1.pdf
5 30th International Congress on Project Management and Engineering (2026): Round Table Discussion, 9. Juli 2026; AEIPRO/IPMA
6 Armatowski, S. et.al. (2021): The importance of Mindset, Culture and Atmosphere for Self-Organisartion in Projects; IPMA Publications, IPMA Insight Series
7 acatech (2021): Circular Economy Roadmap for Germany; acatech Circular Economy Initiative Deutschland
8 Glitscher, W. (2024): We are in the driver’s seat – A magic carpet ride; 33rd World Congress IPMA, Cape Town 2024 https://publications.ipma.world/conference/33rd-ipma-world-congress/articles/33wc202411/
9 Wegener, D. (2025): DPP 4.0 is the Game Changer for the Circular Economy, Production Technology Colloquium, Fraunhofer IPK, Berlin, November 2025
10 Sauer, D. (2025): Ambidextrous Holistic Production System for the Adaptability of Companies in Tomorrow’s Value Creation; Production Technology Colloquium, Fraunhofer IPK, Berlin, November 2025
11 Friedrich, K.; Wehnert, P. (2025): Behavioral barriers to sustainable action in project management and how to overcome them; https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2025.102747
12 Wagner, R. (2024): The Transformative Power of Artificial Intelligence applied to the Field of Project Management; IPMA Trends
13 Flyvbjerg, B. (2025): AI as Artificial Ignorance; Project Leadership and Society (PLAS), Vol. 6, S. 1
14 IPMA (2026): Individual Competence Baseline for Project Management, 5th Edition (Version 5.0); Van Haren Publishing / International Project Management Association
Projektmanager als Transformationsarchitekt · Innere Struktur und Haltungen
15
15 PMI (2025): A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide), Eighth Edition; ANSI/PMI 99-001-2025, Newtown Square
16 Winston, R.; di Filippo, I. (2025): The Evolution of Project Management; IPMA Trend Story; publications.ipma.world
17 Di Filippo, I.; Winston, R.; Martínez Almela, J. (2021): Cognitive Readiness in Disruptive Times; IPMA Research Conference
18 Winston, R.; Di Filippo, I.; Martínez Almela, J. (2022): Need for Holistic Application of Cognitive Readiness for Project Value Creation; IPMA Research Conference; https://doi.org/10.56889/uvjy9205
19 Rother, M. (2019): Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptivness and Superior Results; McGraw-Hill
20 Kohl, H.; Seliger, G.; Dietrich, F.; Mur, S.: (2025): Sustainable Manufacturing as a Driver for Growth; Proceedings of the 19th Global Conference on Sustainable Manufacturing, Buenos Aires 2023
21 Glitscher, W. (2015): Geh Dir aus dem Weg – Ein Überlebensbericht aus der Welt des Projektmanagements, Books on Demand
22 Coch, L.; French, J. R. P. (1948): Overcoming Resistance to Change. In: Human Relations 1(4), S. 512–532.
23 Kotter, J. P.; Schlesinger, L. A. (1979): Choosing Strategies for Change. In: Harvard Business Review 57(2), S. 106–114.
24 Dent, E. B.; Goldberg, S. G. (1999): Challenging „Resistance to Change". In: Journal of Applied Behavioral Science 35(1), S. 25–41.
25 Ford, J. D.; Ford, L. W.; D'Amelio, A. (2008): Resistance to Change: The Rest of the Story. In: Academy of Management Review 33(2), S. 362–377.
26 Dent, E.B. et. al. (2026): Still challenging resistance to change; Organization Management Journal 23 (1), 34-52
27 Gulati, R.; Cast, C.; Krontiris, C. (2014): How the Other Fukushima Plant Survived; Harvard Business Review, July-August 2014
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Wolfgang Glitscher (1952, Berlin), Studium der Technischen Chemie und Biochemie, Promotion TU Berlin in Biophysikalischer Chemie. Acht Jahre F&E am Max-Volmer-Institut der TU Berlin. Danach zehn Jahre in Institutionen der Fraunhofer-Gesellschaft, dort u. a. von 2001 bis 2004 Programmdirektor der Telematikplattform für medizinische Forschungsverbünde, TMF. Seit 2005 Universitätsdozent für Project Management an der TU-Berlin am Produktionstechnischen Zentrum im internationalen Masterstudiengang Global Production Engineering (GPE). Seit 2007 in der GPM und Mitglied der FG PM an Hochschulen und weitere Aktivitäten.
w.glitscher@campus.tu-berlin.de
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