Ein anspruchsvolles Projekt erfolgreich abgeschlossen, das Team durch schwierige Phasen geführt und über Jahre Erfahrung gesammelt. Eigentlich beste Voraussetzungen für den nächsten Karriereschritt. Doch nicht immer führt gute Arbeit auch zu beruflichem Aufstieg. Gerade für Frauen können Hindernisse entstehen, die auf den ersten Blick kaum erkennbar sind. Eine aktuelle Untersuchung zeigt, dass dabei weniger das Geschlecht selbst als vielmehr Arbeitszeit und familiäre Verpflichtungen eine Rolle spielen können. Für das Projektmanagement wirft das eine wichtige Frage auf: Wer bekommt eigentlich die Gelegenheit, sich für höhere Führungsaufgaben zu empfehlen?
Die gläserne Decke bezeichnet unsichtbare Barrieren, die qualifizierten Frauen den Aufstieg in höhere Führungspositionen erschweren. Anders als formale Zugangsbeschränkungen sind diese Hindernisse häufig schwer zu erkennen. Sie können sich beispielsweise darin zeigen, wem verantwortungsvolle Aufgaben zugetraut werden oder welche Erwartungen Unternehmen an ihre Führungskräfte stellen.
Dass Frauen in Führungspositionen weiterhin unterrepräsentiert sind, zeigen Zahlen des Statistischen Bundesamtes. Im Jahr 2024 waren lediglich 29,1 Prozent der Führungskräfte in Deutschland weiblich. Ihr Anteil an allen Erwerbstätigen lag dagegen bei 46,9 Prozent. Innerhalb von zehn Jahren hat sich der Frauenanteil in Führungspositionen kaum verändert. [1]
Doch woran liegt das?
Eine im Juni 2026 veröffentlichte Untersuchung des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) liefert einen interessanten Erklärungsansatz. Die Forschenden untersuchten, welche Merkmale die Beförderungspräferenzen betrieblicher Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger beeinflussen.
Dafür nutzten sie ein sogenanntes faktorielles Survey-Experiment im Rahmen des BIBB Qualifizierungspanels, einer Befragung von Betrieben in Deutschland. Bei diesem Verfahren werden unterschiedliche Merkmale von Beschäftigten systematisch variiert, um ihren Einfluss auf die Bewertung zu untersuchen. Die Studie erfasst damit Beförderungspräferenzen und nicht tatsächlich erfolgte Beförderungen. Wie sich Unternehmen bei realen Personalentscheidungen verhalten, kann davon in beide Richtungen abweichen.
Das Ergebnis: In der Untersuchung führte das Geschlecht allein nicht zu einer Benachteiligung. Teilzeitarbeit sowie Betreuungs- und Pflegeverpflichtungen wirkten sich dagegen negativ auf die Beförderungspräferenzen aus. [2]
Das ist ein wichtiger Unterschied. Denn damit geht es nicht ausschließlich um Frauen. Auch Männer, die ihre Arbeitszeit reduzieren oder Angehörige betreuen, können von solchen Vorbehalten betroffen sein.
Frauen trifft diese Form der Benachteiligung allerdings häufiger, weil sie nach wie vor einen größeren Anteil der familiären Sorgearbeit übernehmen und deutlich öfter in Teilzeit beschäftigt sind. [3]
Besonders bemerkenswert: Selbst betriebliche Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf konnten die Nachteile für Beschäftigte mit Sorgeverpflichtungen in der Untersuchung nicht vollständig ausgleichen. [2]
Ein Unternehmen kann also flexible Arbeitszeiten ermöglichen und gleichzeitig bei Beförderungen Menschen bevorzugen, die zeitlich uneingeschränkt verfügbar erscheinen.
Die gläserne Decke besteht damit nicht nur aus möglichen Vorurteilen gegenüber Frauen. Sie kann auch durch Vorstellungen darüber entstehen, wie eine Führungskraft arbeiten und leben sollte.
Die BIBB Untersuchung bezieht sich nicht speziell auf das Projektmanagement. Ihre Ergebnisse geben jedoch Anlass, die Karrierebedingungen in projektorientierten Organisationen genauer zu betrachten.
Im Projektmanagement gehört es zum Alltag, auf Unvorhergesehenes zu reagieren. Ein wichtiger Termin verschiebt sich, ein Lieferant fällt aus oder eine Entscheidung muss kurzfristig getroffen werden. Gerade in kritischen Projektphasen ist Flexibilität gefragt.
Doch wie viel persönliche Verfügbarkeit braucht eine gute Projektleitung tatsächlich?
Problematisch wird es, wenn lange Arbeitszeiten als Zeichen besonderer Leistungsbereitschaft gelten. Eine Projektleiterin, die ihre Aufgaben innerhalb einer vereinbarten Arbeitszeit erfolgreich erfüllt, kann dann weniger engagiert erscheinen als jemand, der regelmäßig bis spätabends erreichbar ist.
Dabei sagt die Anzahl der geleisteten Stunden wenig darüber aus, wie gut ein Projekt geführt wird.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob Führung in Teilzeit grundsätzlich möglich ist. Vielmehr sollten Unternehmen prüfen, ob ihre Erwartungen an Führung tatsächlich aus den Anforderungen eines Projekts entstehen oder aus überholten Vorstellungen von ständiger Verfügbarkeit.
Dass Frauen und Männer im Projektmanagement wirtschaftlich nicht gleichermaßen profitieren, zeigt die GPM Studie „Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2024“.
Der durchschnittliche Unterschied beim Gesamtgehalt lag 2024 bei 21,1 Prozent zulasten der Frauen. In der vorherigen Erhebung von 2019 hatte er 11,3 Prozent betragen. Besonders deutlich sind die Unterschiede bei längerer Berufserfahrung. Frauen mit zehn bis fünfzehn Jahren Erfahrung verdienten 2024 durchschnittlich 86.200 Euro, Männer dagegen 115.900 Euro. [4]
Diese Zahlen sind unbereinigte Durchschnittswerte. Unterschiede bei Arbeitszeit, Position oder Zusammensetzung der Befragten können das Ergebnis beeinflussen. Auch der gestiegene Frauenanteil unter den Teilnehmenden erschwert den direkten Vergleich der beiden Erhebungen. Ob und in welchem Umfang Teilzeitbeschäftigung in die ausgewiesenen Gesamtgehälter eingeht, lässt sich anhand der öffentlich zugänglichen Zusammenfassung nicht abschließend beurteilen.
Die Zahlen belegen daher weder, dass Frauen für dieselbe Tätigkeit grundsätzlich 21,1 Prozent weniger verdienen, noch dass sich eine mögliche Diskriminierung seit 2019 verdoppelt hat. Sie zeigen jedoch, dass erhebliche Einkommensunterschiede bestehen.
Eine mögliche Erklärung liegt in den Karrierewegen selbst.
Nicht jedes Projekt eröffnet dieselben beruflichen Möglichkeiten. Manche Vorhaben stehen besonders im Blickfeld der Geschäftsführung. Andere verfügen über hohe Budgets oder sind für die Zukunft eines Unternehmens entscheidend.
Wer solche Projekte leitet, kann Erfahrungen sammeln und Kontakte knüpfen, die später bei Beförderungen eine wichtige Rolle spielen.
Deshalb beginnt die Frage nach gerechten Karrierechancen nicht erst bei der Besetzung einer Führungsposition. Sie stellt sich bereits dann, wenn entschieden wird, wer ein besonders anspruchsvolles Projekt übernehmen darf.
Werden Projektleitungen nach nachvollziehbaren Kriterien ausgewählt? Haben Beschäftigte mit reduzierter Arbeitszeit dieselben Chancen auf strategisch wichtige Aufgaben? Und wird bei der Auswahl zwischen tatsächlichen Projektanforderungen und persönlichen Erwartungen an Verfügbarkeit unterschieden?
Gerade hier können Karrierehindernisse entstehen, ohne dass jemand bewusst benachteiligt werden soll.
Wenn beispielsweise grundsätzlich angenommen wird, dass ein großes Projekt nur von einer Person in Vollzeit geleitet werden kann, kommen qualifizierte Beschäftigte mit anderen Arbeitszeitmodellen möglicherweise gar nicht erst in Betracht.
Das hat Folgen, die weit über ein einzelnes Projekt hinausreichen. Wer seltener anspruchsvolle Aufgaben erhält, kann entsprechende Erfahrungen später auch schlechter nachweisen. Bei der nächsten Beförderung fehlen dann möglicherweise genau jene Referenzen, die für den Aufstieg erwartet werden.
So kann aus einer vermeintlich pragmatischen Entscheidung bei der Projektvergabe ein langfristiger Karrierenachteil entstehen.
Mehr Chancengleichheit beginnt damit, die eigene Projektpraxis kritisch zu betrachten. Dabei geht es nicht darum, jede Führungsaufgabe unabhängig von ihren Anforderungen für jedes Arbeitszeitmodell passend zu machen. Entscheidend ist, vorhandene Möglichkeiten nicht vorschnell auszuschließen.
Unternehmen sollten regelmäßig prüfen, wer besonders verantwortungsvolle Projekte übernimmt. Dabei können Projektbudget und strategische Bedeutung ebenso betrachtet werden wie die Entwicklungsmöglichkeiten, die mit einer Aufgabe verbunden sind.
Zeigt sich, dass bestimmte Beschäftigtengruppen kaum Zugang zu solchen Projekten erhalten, lohnt es sich, die Auswahlkriterien zu hinterfragen.
Nicht jedes Projekt muss zwingend von einer einzigen Person geführt werden. Gerade bei größeren Vorhaben kann eine geteilte Projektleitung sinnvoll sein, sofern Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse klar geregelt sind.
Ein solches Modell kann qualifizierten Beschäftigten mit reduzierter Arbeitszeit Zugang zu Aufgaben eröffnen, die ihnen sonst möglicherweise nicht angeboten würden.
Auch eine Projektleitung in Vollzeit sollte nicht dauerhaft unersetzlich sein. Verlässliche Stellvertretungen sorgen dafür, dass Entscheidungen getroffen werden können, wenn die verantwortliche Person nicht erreichbar ist.
Damit wird die Funktionsfähigkeit eines Projekts weniger von der ständigen Anwesenheit einzelner Personen abhängig.
Projektleitungen übernehmen Verantwortung für Teams und Ergebnisse, auch wenn sie nicht immer disziplinarische Vorgesetzte sind.
Diese Führungserfahrung sollte bei Beförderungen berücksichtigt werden. Entscheidend ist, welche Verantwortung tatsächlich übernommen wurde und welche Kompetenzen dabei nachgewiesen werden konnten.
Die gläserne Decke lässt sich nicht allein dadurch durchbrechen, dass Frauen ihre Leistungen stärker hervorheben oder selbstbewusster auftreten. Auch die Organisationen selbst sind gefragt.
Die aktuelle BIBB Untersuchung zeigt, wie Teilzeit und Sorgeverpflichtungen die Bewertung von Karrierepotenzial beeinflussen können. Für das Projektmanagement ergibt sich daraus eine besonders interessante Frage: Wer erhält Zugang zu den Projekten, die für den weiteren Berufsweg entscheidend sind?
Denn beruflicher Aufstieg beginnt häufig lange vor der eigentlichen Beförderung. Er beginnt dort, wo Verantwortung verteilt und Menschen etwas zugetraut wird.
Wer mehr Frauen in höheren Führungspositionen sehen möchte, sollte deshalb nicht nur die Besetzung dieser Positionen betrachten, sondern auch den Weg dorthin.
Die gläserne Decke bezeichnet unsichtbare Hindernisse, die qualifizierten Frauen den Aufstieg in höhere Führungspositionen erschweren. Dazu können stereotype Erwartungen an Führungskräfte oder ungleiche berufliche Entwicklungsmöglichkeiten gehören.
Eine BIBB Untersuchung aus dem Jahr 2026 zeigt, dass betriebliche Entscheidungsträger Beschäftigte mit Teilzeitarbeit oder Sorgeverpflichtungen bei Beförderungen ungünstiger bewerten können. Dies betrifft grundsätzlich Frauen und Männer, trifft Frauen aufgrund der ungleichen Verteilung von Sorgearbeit jedoch häufiger.
Im Projektmanagement können Karrierehindernisse bereits bei der Vergabe anspruchsvoller Projekte entstehen. Wer seltener strategisch wichtige Vorhaben leitet, hat möglicherweise weniger Gelegenheit, die für spätere Führungspositionen geforderte Erfahrung zu sammeln.
Unternehmen können die Vergabe verantwortungsvoller Projekte transparenter gestalten und alternative Führungsmodelle ermöglichen. Wichtig ist außerdem, nachgewiesene Führungskompetenz nicht mit uneingeschränkter zeitlicher Verfügbarkeit gleichzusetzen.
[1] Statistisches Bundesamt (2025): Deutschland unter EU-Durchschnitt: Weniger als jede dritte Führungskraft ist weiblich
[2] Wehner, C., Protsch, P. & de Grip, A. (2026): Gender differences in employers’ promotion preferences? The role of working time, care obligations, and work–family policies. Research in Social Stratification and Mobility, 104, 101154. Originalpublikation und Zusammenfassung des BIBB
[3] Statistisches Bundesamt (2025): Fast jede zweite erwerbstätige Frau arbeitet in Teilzeit
[4] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (2024): Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2024. Auswertung der Studienergebnisse im GPM Blog
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Die Fachgruppe der PM-Expertinnen bietet Frauen im Projektmanagement seit 2007 eine Plattform für Austausch, Sichtbarkeit und Mitgestaltung. Unter dem Leitgedanken "Innovation durch Diversität" fördert sie Kompetenzen, Vernetzung und Leadership in einem geschützten Raum. Vielfalt an Erfahrungen, Perspektiven und Arbeitsweisen bildet dabei die Grundlage für gemeinsames Lernen und nachhaltige Wirkung im Projektmanagement.
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