„Deutschland plant sich noch zu Tode.“ Mit diesem Satz hat Martin Herrenknecht eine Debatte zugespitzt, die weit über einzelne Bahnstrecken oder Tunnel hinausgeht. Die Meinung des Mannes hat Gewicht, denn er ist Gründer und Vorstandsvorsitzender der Herrenknecht AG, eines Herstellers von Tunnelvortriebsmaschinen. Herrenknecht kennt viele Infrastrukturprojekte aus der Innenperspektive - und stellt dem deutschen Infrastrukturapparat insgesamt ein vernichtendes Zeugnis aus.
Während Deutschland Milliarden für seine Infrastruktur mobilisiert, stellt sich zunehmend die Frage, ob das Geld schnell genug in konkrete Projekte umgesetzt werden kann. Herrenknechts Kritik berührt damit einen zentralen Punkt: Wie muss Projektmanagement bei Großprojekten organisiert sein, damit aus Planung tatsächlich Umsetzung wird?
Besonders deutlich macht Herrenknecht seine Kritik am Brenner-Basistunnel. Der rund 55 Kilometer lange Eisenbahntunnel zwischen Österreich und Italien soll eine leistungsfähige Verbindung durch die Alpen schaffen. Zusammen mit der bestehenden Umfahrung Innsbruck entsteht eine unterirdische Bahnverbindung von insgesamt 64 Kilometern.
Der Tunnel ist Teil des europäischen Verkehrskorridors zwischen Skandinavien und dem Mittelmeer. Damit das Projekt seinen vollen verkehrlichen Nutzen entfalten kann, sind leistungsfähige Zulaufstrecken auf deutscher, österreichischer und italienischer Seite erforderlich. Genau hier liegt der aktuelle Konflikt: Während der Brenner-Basistunnel weit fortgeschritten ist, wird der deutsche Brenner-Nordzulauf voraussichtlich deutlich später fertig.
Herrenknecht bezeichnet die deutsche Situation als „blamabel, wirtschaftslähmend und inakzeptabel für unsere Nachbarn“. Seine Diagnose reicht dabei weit über den Brenner hinaus: Deutschland habe weniger ein Erkenntnis- als ein Umsetzungsproblem.
Aus Sicht des Projektmanagements lohnt es sich, diese Diagnose genauer zu betrachten. Denn Planung ist zunächst kein Problem. Gerade bei milliardenschweren Infrastrukturvorhaben sollen sorgfältige Planung und Risikomanagement verhindern, dass Fehler erst auf der Baustelle sichtbar werden. Früh erkannte Risiken lassen sich in aller Regel besser bewältigen als spät erkannte.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob Deutschland weniger planen sollte. Sie lautet: Warum dauert es so lange, aus Planung verbindliche Entscheidungen und schließlich Umsetzung werden zu lassen?
Bei öffentlichen Großprojekten treffen zahlreiche Interessen aufeinander. Bund, Länder und Kommunen sind ebenso beteiligt wie Infrastrukturunternehmen, Behörden, Bürgerinnen und Bürger sowie Verbände. Raumordnung, Umweltprüfungen, parlamentarische Entscheidungen, Finanzierung und Genehmigungsverfahren greifen ineinander. Während jahrelanger Planungsphasen können sich zudem politische Prioritäten und Anforderungen verändern. Damit entsteht ein Problem, das mit klassischer Termin- und Kostenplanung allein kaum zu beherrschen ist.
Der Brenner zeigt ein weiteres grundsätzliches Problem: Große Infrastrukturvorhaben müssen als zusammenhängende Systeme betrachtet werden. Der Brenner-Basistunnel, der deutsche Nordzulauf, die südlichen Zulaufstrecken in Italien und weitere Streckenabschnitte sind organisatorisch unterschiedliche Projekte. Verkehrlich verfolgen sie jedoch ein gemeinsames Ziel. Erst wenn die einzelnen Bestandteile zusammenspielen, entsteht der volle Nutzen des europäischen Verkehrskorridors.
Für das Projektmanagement ergibt sich daraus eine schwierige Frage: Wer ist für den Gesamterfolg verantwortlich, wenn zahlreiche Organisationen jeweils nur einen Teil des Gesamtprojekts steuern? Ein Teilprojekt kann innerhalb seines Verantwortungsbereichs Termine, Kosten und Qualität einhalten – und trotzdem kann das Gesamtsystem seine Ziele verfehlen. Genau deshalb gewinnen Programmmanagement, Schnittstellenmanagement und die Steuerung von Abhängigkeiten bei Großprojekten besondere Bedeutung.
Es wäre zu einfach, die langen Realisierungszeiten deutscher Infrastrukturprojekte als Versagen des Projektmanagements zu interpretieren. Projektleitungen können Risiken identifizieren, Stakeholder einbinden, Termine planen und Entscheidungsgrundlagen schaffen. Sie können aber weder Gesetze ändern noch parlamentarische Entscheidungen erzwingen. Auch politische Prioritäten, Haushaltsentscheidungen oder die grundsätzliche Ausgestaltung von Genehmigungsverfahren liegen außerhalb ihrer unmittelbaren Verantwortung.
Damit rückt die Project Governance in den Mittelpunkt. Großprojekte benötigen nicht nur kompetente Projektleitungen, sondern klare Entscheidungsstrukturen auf Auftraggeberseite. Wer darf welche Entscheidung treffen? Wie schnell werden Konflikte eskaliert? Und wie verbindlich sind einmal getroffene Beschlüsse?
Herrenknecht selbst liefert dafür einen interessanten Hinweis. Seine Kritik richtet sich keineswegs ausschließlich gegen die Deutsche Bahn oder deren heutige Führung. Vielmehr spricht er von jahrzehntelangem Stillstand und fordert politische Rückendeckung für diejenigen, die Infrastrukturprojekte umsetzen sollen.
Hinzu kommt ein Zielkonflikt: Moderne Infrastrukturprojekte benötigen gesellschaftliche Beteiligung. Wer Bahnstrecken, Stromtrassen oder Straßen realisiert, muss unterschiedliche Interessen berücksichtigen. Frühe Beteiligung kann Konflikte sichtbar machen, Planungen verbessern und Akzeptanz schaffen.
Professionelles Stakeholdermanagement bedeutet deshalb nicht, Beteiligung zugunsten höherer Geschwindigkeit zurückzudrängen. Problematisch wird es jedoch, wenn grundlegende Entscheidungen immer wieder geöffnet werden. Werden Varianten nach jahrelanger Planung erneut diskutiert oder verändern sich zentrale Anforderungen fortlaufend, beginnen neue Planungsschleifen.
Die Herausforderung besteht darin, Beteiligung und Verbindlichkeit miteinander zu verbinden: Betroffene früh einbeziehen, Alternativen ernsthaft prüfen – und nach einem transparenten Entscheidungsprozess einen belastbaren Projektauftrag schaffen.
Deutschland braucht nicht einfach weniger Planung. Entscheidend ist vielmehr, Planung, Entscheidung und Umsetzung enger miteinander zu verbinden. Dafür sind vor allem klare Verantwortlichkeiten, verbindliche Entscheidungsstrukturen, professionelles Programm- und Schnittstellenmanagement, frühzeitiges Stakeholdermanagement und eine funktionierende Project Governance notwendig.
Projektmanagement kann dabei Transparenz über Termine, Kosten, Risiken und Abhängigkeiten schaffen. Es kann Entscheidungen vorbereiten und sichtbar machen, welche Folgen ausbleibende Entscheidungen haben. Damit diese Instrumente wirken, müssen Projektorganisationen jedoch auch über stabile Aufträge und handlungsfähige Entscheidungsstrukturen verfügen.
Gerade bei Großprojekten reicht es deshalb nicht aus, ausschließlich die operative Projektleitung zu optimieren. Auch Auftraggeber, politische Entscheidungsträger und übergeordnete Programmstrukturen gehören zum System.
Braucht Deutschland also ein anderes Projektmanagement für Großprojekte? Die Antwort ist differenziert. Deutschland braucht nicht weniger professionelle Planung. Milliardenprojekte auf Zuruf schneller umzusetzen, wäre weder wirtschaftlich noch gesellschaftlich sinnvoll.
Aber Großprojekte benötigen Rahmenbedingungen, unter denen Projektmanagement seine Wirkung entfalten kann. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten, belastbare Entscheidungen und eine Governance, die Konflikte nicht jahrelang weiterreicht. Ebenso wichtig sind professionelles Programm- und Portfoliomanagement sowie die konsequente Steuerung von Schnittstellen und Abhängigkeiten.
Der Brenner-Basistunnel zeigt, warum das entscheidend ist. Bei einem grenzüberschreitenden Infrastrukturprojekt reicht es nicht, wenn einzelne Teilprojekte für sich betrachtet erfolgreich sind. Entscheidend ist, wann das Gesamtsystem funktioniert und seinen vorgesehenen Nutzen erzeugt.
Herrenknechts Satz „Deutschland plant sich noch zu Tode“ mag bewusst provozieren. Für das Projektmanagement steckt darin jedoch eine ernsthafte Frage: Nicht ob wir planen, sondern ob Großprojekte so organisiert und gesteuert werden, dass auf Planung rechtzeitig Entscheidung – und auf Entscheidung schließlich Umsetzung folgt.
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Sebastian Wieschowski ist PR-Manager mit dem Schwerpunkt „Redaktion und Kampagnensteuerung“ in der Marketing- und PR-Abteilung der GPM. Als ausgebildeter Journalist und leidenschaftlicher Autor hat er es sich zur Aufgabe gemacht, komplexe Themen verständlich und anschaulich zu vermitteln – beispielsweise den Mehrwert von Projektmanagement für die Gesellschaft und den Alltag.
s.wieschowski@gpm-ipma.de
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