Warum Projektmanager KI nutzen wollen – und was sie zurückhält

Künstliche Intelligenz verändert das Projektgeschäft schneller, als viele Organisationen ihre Rollen, Prozesse und Kompetenzmodelle anpassen können. Die Studie „Project Business in the Age of AI: Future Competences, Changing Roles and Development Needs“ der Alma Mater Europaea Universität in Zusammenarbeit mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. hat untersucht, wie erfahrene Projektfachleute diese Entwicklung einschätzen und welche Konsequenzen sie für Projektmanagerinnen und Projektmanager, Organisationen, Bildungsanbieter und Berufsverbände hat.

Die Beiträge bauen aufeinander auf:

1. Was die Studie über den Rollen- und Kompetenzwandel zeigt
2. Warum Projektmanagerinnen und Projektmanager KI nutzen wollen – und was sie daran hindert

Die Studie zeigt eine überraschend hohe Bereitschaft zur Nutzung von KI. Projektmanagerinnen und Projektmanager scheinen keineswegs grundsätzlich technologiefeindlich oder defensiv zu reagieren. Im Gegenteil: Viele wollen KI stärker einsetzen und erwarten davon konkrete Verbesserungen ihrer Arbeit.

Diese Offenheit ist nachvollziehbar. Projektarbeit ist häufig von Zeitdruck, Informationsüberlastung, widersprüchlichen Erwartungen und administrativen Pflichten geprägt. Projektverantwortliche müssen Termine koordinieren, Berichte erstellen, Risiken dokumentieren, Veränderungen bewerten und eine Vielzahl von Stakeholdern informieren.

KI verspricht, einen Teil dieser Belastung zu reduzieren.

Projektmanager erwarten einen praktischen Nutzen

Die Untersuchung stützt sich auf die Unified Theory of Acceptance and Use of Technology (UTAUT). Dieses Modell erklärt die Bereitschaft zur Nutzung neuer Technologien unter anderem durch die erwartete Leistungsverbesserung, die wahrgenommene Einfachheit der Anwendung, den Einfluss des sozialen Umfelds und die bestehenden organisatorischen Bedingungen.

Für die befragten Projektfachleute ist die erwartete Leistungsverbesserung der wichtigste Faktor. Sie wollen KI nutzen, wenn sie davon überzeugt sind, dass die Technologie ihre Projekte tatsächlich verbessert.

Dabei geht es nicht allein um Zeitersparnis. Projektmanager erwarten beispielsweise:

• bessere und aktuellere Entscheidungsgrundlagen,
• eine schnellere Analyse großer Informationsmengen,
• frühzeitige Hinweise auf Termin- und Kostenprobleme,
• Unterstützung bei der Bewertung von Risiken,
• eine höhere Qualität des Reportings und
• mehr Zeit für Führung und Stakeholderarbeit.

KI wird somit vor allem dann akzeptiert, wenn sie konkrete Probleme des Projektalltags löst.

Entlastung von Routinearbeit

Ein großer Teil der heutigen Projektmanagementarbeit besteht aus Tätigkeiten, die notwendig, aber nur begrenzt wertschöpfend sind. Dazu gehören das Zusammenführen von Statusinformationen, das Nachhalten offener Punkte, die Vorbereitung von Präsentationen, die Aktualisierung von Plänen und die Erstellung wiederkehrender Berichte.

Viele Projektmanager erleben diese Tätigkeiten als Belastung, weil sie Zeit beanspruchen, die dann für Gespräche, Entscheidungen und Führung fehlt.

KI eröffnet die Möglichkeit, Routinearbeit zu reduzieren. Ein System kann einen ersten Berichtsentwurf erstellen, Protokolle strukturieren, Risiken clustern oder unterschiedliche Planungsszenarien vorbereiten. Der Projektmanager muss diese Ergebnisse weiterhin prüfen, aber nicht mehr jeden Arbeitsschritt manuell ausführen.

Damit entsteht die Chance auf eine Verschiebung hin zu anspruchsvolleren und häufig auch sinnvolleren Tätigkeiten.

Mehr Informationen bedeuten nicht automatisch bessere Entscheidungen

Projektmanager sind dennoch zu Recht vorsichtig. KI kann sehr überzeugende Antworten erzeugen, die sachlich falsch, unvollständig oder für den konkreten Kontext ungeeignet sind.

Deshalb reicht es nicht, ein System bedienen zu können. Projektmanager müssen beurteilen können:

• Auf welchen Daten basiert das Ergebnis?
• Welche Annahmen wurden getroffen?
• Sind relevante Informationen nicht berücksichtigt worden?
• Ist die vorgeschlagene Lösung mit den Projektzielen vereinbar?
• Welche Nebenwirkungen könnte sie auslösen?
• Wer übernimmt die Verantwortung für die Entscheidung?

KI reduziert möglicherweise den Aufwand für Analyse und Prognose. Sie erhöht jedoch die Anforderungen an Prüfung, Einordnung und Urteilskraft.

Die Angst vor dem Bedeutungsverlust

Die von den Befragten am häufigsten genannte Barriere beim Erwerb neuer Kompetenzen ist die Angst vor Arbeitsplatzverlust. Diese Sorge sollte nicht als irrationaler Widerstand abgetan werden.

Wer regelmäßig hört, dass KI einen erheblichen Teil der heutigen Managementaufgaben übernehmen kann, stellt sich zwangsläufig die Frage nach der eigenen beruflichen Zukunft. Wenn Organisationen ausschließlich über Effizienz, Automatisierung und Personalkostensenkung sprechen, verstärken sie dadurch die Unsicherheit.

Projektmanager können dann in eine widersprüchliche Situation geraten: Sie sollen eine Technologie einführen und beherrschen, von der sie zugleich vermuten, dass sie ihre eigene Rolle gefährdet.

Unter solchen Bedingungen entsteht keine offene Lernkultur. Menschen vermeiden möglicherweise Experimente, geben Wissen nicht weiter oder nutzen KI nur informell und ohne Transparenz.

Psychologische Sicherheit als Voraussetzung

Als stärksten Erfolgsfaktor für die Kompetenzentwicklung nennt die Studie die psychologische Sicherheit. Projektfachleute müssen das Gefühl haben, Fragen stellen, Fehler eingestehen und KI-Ergebnisse kritisieren zu dürfen.

Psychologische Sicherheit ist besonders wichtig, weil KI-Systeme neuartig und nicht immer transparent sind. Auch erfahrene Projektmanager werden Situationen erleben, in denen sie die Funktionsweise oder Zuverlässigkeit eines Systems nicht vollständig einschätzen können.

Eine professionelle Lernkultur muss es ermöglichen zu sagen:

• „Ich verstehe nicht, wie dieses Ergebnis zustande gekommen ist.“
• „Die Daten erscheinen mir unvollständig.“
• „Diese Empfehlung widerspricht meiner Erfahrung.“
• „Ich habe die KI falsch eingesetzt.“
• „Für diesen Anwendungsfall sollten wir keine Automatisierung zulassen.“

Kritisches Hinterfragen darf nicht als Technikfeindlichkeit gelten. Es ist Teil professioneller Verantwortung.

Hohe Lernbereitschaft

Die Bereitschaft zur Kompetenzentwicklung ist ausgesprochen hoch. 91 Prozent der Befragten geben an, ihre Kompetenzen für künftige Anforderungen weiterentwickeln zu wollen.

Besonders bevorzugt werden praxisnahe Lernformen. Learning-by-doing wird höher bewertet als rein theoretische Schulungen. Projektmanager wollen KI an konkreten Anwendungsfällen ausprobieren, Erfahrungen austauschen und unmittelbares Feedback erhalten.

Auch Peer Learning, Online-Kurse, Mentoring, Coaching und generationenübergreifender Austausch werden positiv bewertet.

Das zeigt: Projektmanager warten nicht passiv darauf, dass sich ihre Rolle verändert. Viele sind bereit, aktiv an diesem Wandel mitzuwirken. Sie brauchen dafür jedoch Orientierung, Zeit, geeignete Systeme und glaubwürdige Entwicklungsmöglichkeiten.

Die Verantwortung liegt nicht allein beim Einzelnen

Es wäre zu einfach, die Verantwortung für KI-Kompetenz allein den Projektmanagerinnen und Projektmanagern zu übertragen. Selbst hochmotivierte Personen können KI nicht professionell nutzen, wenn Daten unzugänglich sind, Regeln unklar sind oder Systeme nicht integriert sind.

Individuelle Bereitschaft braucht organisationale Unterstützung.

Der nächste Beitrag zeigt deshalb, was Unternehmen und andere projektorientierte Organisationen konkret tun können, damit aus einzelnen Experimenten eine verantwortungsvolle und erfolgreiche KI-Transformation des Projektgeschäfts hervorgeht.