Warum scheitern Projekte? Diese Frage gehört zu den Dauerbrennern, wenn über Projektmanagement gesprochen wird. Eine Suchmaschine liefert dazu unzählige Ratgeber, Studien und Analysen. Welche Fehler wurden gemacht? Wer trägt die Verantwortung? Warum wurden Termine nicht eingehalten? Weshalb sind die Kosten aus dem Ruder gelaufen? Und wie hätte professionelles Projektmanagement das Desaster verhindern können?
Doch man könnte die Frage auch einmal umdrehen: Warum lesen wir eigentlich so häufig über Projektmanagement, wenn Projekte scheitern – und so selten, wenn sie erfolgreich sind? Jeden Tag werden Projekte abgeschlossen, ohne dass eine Zeitung darüber berichtet. Produktionsanlagen gehen planmäßig in Betrieb, IT-Systeme werden erfolgreich migriert, neue Produkte rechtzeitig auf den Markt gebracht, Gebäude innerhalb des vorgesehenen Kostenrahmens fertiggestellt. Projektteams lösen Probleme, reagieren auf Risiken und treffen Entscheidungen. Genau dafür gibt es professionelles Projektmanagement.
Doch gerade wenn es funktioniert, bleibt es für die Öffentlichkeit häufig unsichtbar. Das ist kein Zufall. Eine Erklärung liefert die Kommunikationswissenschaft.
Zu den bekanntesten Ansätzen der Kommunikationswissenschaft gehört die Nachrichtenwerttheorie. Sie beschäftigt sich mit der Frage, warum manche Ereignisse zu Nachrichten werden und andere nicht. Bereits in den 1960er-Jahren entwickelten die norwegischen Forscher Johan Galtung und Mari Holmboe Ruge einen Katalog sogenannter Nachrichtenfaktoren. Dazu gehören unter anderem Überraschung, Bedeutsamkeit, Eindeutigkeit, Kontinuität, Personalisierung und Negativität.
Die Nachrichtenwerttheorie ist ein kommunikationswissenschaftlicher Ansatz zur Erklärung journalistischer Nachrichtenauswahl. Sie geht davon aus, dass bestimmte Eigenschaften eines Ereignisses – sogenannte Nachrichtenfaktoren – dessen Wahrscheinlichkeit erhöhen, von Medien aufgegriffen und prominent dargestellt zu werden. Je stärker solche Faktoren auf ein Ereignis zutreffen, desto größer ist tendenziell sein Nachrichtenwert.
Für das Projektmanagement ergibt sich daraus ein grundlegendes Problem. Nehmen wir ein großes Bauprojekt, das für 500 Millionen Euro geplant wurde. Nach fünf Jahren Bauzeit wird es zum vorgesehenen Termin eröffnet und kostet am Ende 495 Millionen Euro. Für die Projektorganisation ist das ein großer Erfolg. Für eine überregionale Redaktion ist die Geschichte möglicherweise nur eine Meldung wert.
Nun verändern wir einige Parameter: Die Eröffnung verzögert sich um drei Jahre, die Kosten steigen von 500 Millionen auf eine Milliarde Euro, ein Untersuchungsausschuss beschäftigt sich mit dem Projekt und Verantwortliche beschuldigen sich gegenseitig. Plötzlich entsteht eine Nachricht. Nicht weil das zweite Projekt repräsentativer für Projektmanagement wäre – sondern weil es mehr Nachrichtenfaktoren erfüllt.
Besonders deutlich wird das beim Nachrichtenfaktor Negativität. Probleme, Konflikte, Schäden und Misserfolge besitzen einen hohen Nachrichtenwert. Bei gescheiterten oder aus dem Ruder gelaufenen Projekten kommen häufig weitere Faktoren hinzu.
Eine massive Kostensteigerung überschreitet eine Aufmerksamkeitsschwelle. Ein überraschender Baustopp erfüllt den Faktor Überraschung. Ein Streit zwischen Projektpartnern erzeugt Konflikt. Sind Minister, Vorstandsvorsitzende oder andere prominente Akteure beteiligt, kommt Personalisierung hinzu. Werden öffentliche Gelder eingesetzt, steigt die gesellschaftliche Relevanz. Und ist ein Projekt erst einmal in den Schlagzeilen, sorgt der Nachrichtenfaktor Kontinuität dafür, dass auch die nächste Verzögerung, Kostenprognose oder Krisensitzung wieder berichtenswert werden kann.
So kann eine bemerkenswerte Spirale entstehen: Ein problematisches Projekt produziert immer neue Nachrichtenanlässe und bedient ein Narrativ, das bereits gesetzt ist – nämlich das Narrativ, dass Projekte fast immer länger dauern, teurer werden oder ganz scheitern. Wer Geschichten liest, die dieses Narrativ bedienen, fühlt sich in seinem Weltbild bestätigt – ein befriedigendes Gefühl, dass Medien allzu gern bedienen. Der Kommunikationswissenschaftler bezeichnet diesen Nachrichtenfaktor als „Konsonanz“.
Ein erfolgreiches Projekt produziert im Idealfall nur einen Nachrichtenanlass – seine Fertigstellung. Das erklärt zumindest teilweise, warum unsere mediale Wahrnehmung von Projekten nicht zwangsläufig der Realität aller Projekte entspricht. Die Häufigkeit, mit der gescheiterte Projekte in den Medien vorkommen, sagt zunächst nichts darüber aus, wie häufig Projekte insgesamt scheitern. Mediale Sichtbarkeit und tatsächliche Häufigkeit sind nicht dasselbe.
Hinzu kommt ein zweites Problem: Erfolgreiches Projektmanagement besteht häufig gerade darin, dass bestimmte Ereignisse nicht eintreten. Ein Risiko wird frühzeitig erkannt und entschärft. Ein Konflikt wird gelöst, bevor er eskaliert. Eine Kostenabweichung wird rechtzeitig korrigiert. Ein Lieferengpass wird durch eine Alternative aufgefangen. Ein Terminproblem wird bemerkt, bevor daraus eine monatelange Verzögerung entsteht.
Aus Sicht des Projektmanagements sind dies Erfolge. Aus Sicht der Nachrichtenproduktion sind es häufig Nicht-Ereignisse. Die Schlagzeile „Projektteam erkennt Risiko rechtzeitig und verhindert größere Probleme“ hat es schwerer als „Kosten explodieren: Großprojekt verzögert sich erneut“. Professionelles Projektmanagement besitzt damit ein kommunikatives Paradox: Je besser Risiken beherrscht werden, desto weniger sichtbar kann die Leistung sein, die dafür notwendig war.
Projektmanagement wird dann besonders sichtbar, wenn seine Mechanismen vermeintlich oder tatsächlich nicht funktioniert haben. Genau dadurch kann in der öffentlichen Wahrnehmung ein falscher Zusammenhang entstehen: Projektmanagement wird mit Problemen assoziiert, obwohl professionelles Projektmanagement gerade dazu dient, Probleme frühzeitig zu erkennen, zu begrenzen oder zu verhindern.
Die Verzerrung endet allerdings nicht bei der Auswahl durch Medien. Auch auf der Seite der Leserinnen und Leser wirken Mechanismen, die unsere Wahrnehmung beeinflussen können.
Ein wichtiger Erklärungsansatz ist die Verfügbarkeitsheuristik, die insbesondere mit den Arbeiten der Psychologen Amos Tversky und Daniel Kahneman verbunden ist. Vereinfacht gesagt beurteilen Menschen die Häufigkeit oder Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses unter anderem danach, wie leicht ihnen entsprechende Beispiele einfallen. Besonders einprägsame Ereignisse können deshalb subjektiv häufiger erscheinen, als sie tatsächlich sind.
Für die Wahrnehmung von Projektmanagement ist dieser Mechanismus ausgesprochen relevant. Wer nach Beispielen für problematische Großprojekte gefragt wird, kann meist schnell einige prominente Fälle nennen. Bei Projekten, die planmäßig und innerhalb ihres Budgets abgeschlossen wurden, dürfte die spontane Aufzählung erheblich schwerer fallen.
Daraus darf man nicht vorschnell schließen, Medienberichterstattung verursache unmittelbar eine falsche Risikowahrnehmung – empirische Untersuchungen zu solchen Medieneffekten zeigen ein differenzierteres Bild. Der grundlegende Mechanismus bleibt jedoch wichtig: Was besonders leicht erinnerbar ist, kann unsere Einschätzung dessen beeinflussen, was wir für typisch halten. Und gescheiterte Großprojekte sind nun einmal ausgesprochen erinnerbar.
Dazu passt ein weiterer psychologischer Erklärungsansatz: der Negativity Bias. Er beschreibt die Tendenz, dass negative Informationen unsere Aufmerksamkeit und Wahrnehmung unter bestimmten Bedingungen stärker beeinflussen können als vergleichbare positive Informationen.
Auch für den Nachrichtenkonsum gibt es dafür empirische Hinweise. Untersuchungen zum Online-Nachrichtenkonsum zeigen beispielsweise, dass negative Begriffe in Überschriften die Wahrscheinlichkeit eines Klicks erhöhen können. Gleichzeitig ist allerdings Vorsicht vor allzu einfachen Aussagen wie „Bad News sells“ angebracht: Untersuchungen zur Nutzung von Nachrichten in sozialen Netzwerken kommen teilweise zu differenzierteren Ergebnissen. Negativität ist also ein wichtiger Faktor – aber keineswegs eine universelle Erklärung für jede Form von Mediennutzung.
Für Projektmanagement entsteht trotzdem eine ungünstige Kombination: Misserfolge besitzen Nachrichtenwert, erzeugen Aufmerksamkeit und bleiben leichter im Gedächtnis. Erfolge sind häufiger erwartbar, weniger konfliktgeladen und deshalb kommunikativ schwerer zu erzählen.
Damit verstärken sich journalistische Auswahlmechanismen und menschliche Wahrnehmungsmechanismen potenziell gegenseitig: Medien wählen außergewöhnliche und negative Projektverläufe häufiger als Nachrichten aus – und gerade diese Geschichten können beim Publikum besonders präsent bleiben.
Aus Sicht klassischer Nachrichtenlogik lautet die unbequeme Antwort manchmal tatsächlich: ja. Wenn ein Projekt exakt so verläuft, wie es geplant wurde, fehlt ihm eines der wichtigsten Elemente einer Nachricht – die Abweichung vom Erwartbaren. Nachrichten berichten schließlich nicht darüber, dass morgens Millionen Menschen pünktlich zur Arbeit gekommen sind. Sie berichten über den Streik, den Stromausfall oder das Unwetter, das genau dies verhindert.
Ähnlich funktioniert die Wahrnehmung von Projekten. Dass ein professionelles Team Termine plant, Risiken steuert, Stakeholder einbindet, Entscheidungen vorbereitet und auf Veränderungen reagiert, ist zunächst einmal das Erwartbare. Erst die Abweichung macht daraus eine Geschichte. Das bedeutet allerdings nicht, dass erfolgreiche Projekte kommunikativ uninteressant sein müssen. Sie benötigen lediglich eine andere Erzählweise.
Wer über Projekterfolg kommunizieren möchte, sollte deshalb nicht ausschließlich das Ergebnis präsentieren. „Projekt erfolgreich abgeschlossen“ ist zwar eine erfreuliche Nachricht, erklärt aber kaum, warum dieses Projekt interessant ist.
Spannender sind die Entscheidungen dahinter: Welches unerwartete Problem musste das Team lösen? Welche Risiken wurden früh erkannt? Wo musste die ursprüngliche Planung verändert werden? Welche Konflikte gab es? Welche Innovation machte den Unterschied? Was würde das Projektteam beim nächsten Mal anders machen?
Damit nähert sich die Kommunikation erfolgreicher Projekte interessanterweise wieder den klassischen Nachrichtenfaktoren an. Auch ein erfolgreiches Projekt kann Überraschung, Konflikt, Relevanz, Personalisierung und Neuigkeit bieten. Der entscheidende Unterschied besteht darin, dass die Geschichte nicht erst beim Scheitern beginnt.
Erfolgreiches Projektmanagement wird kommunikativ interessant, wenn nicht nur das Ergebnis erzählt wird, sondern der Weg dorthin. Gerade Organisationen, die professionelles Projektmanagement sichtbar machen wollen, sollten deshalb früher über Projekte sprechen – nicht erst bei der Eröffnung und schon gar nicht erst in der Krise.
Das gilt auch für die Projektmanagement-Community selbst. Wenn Projektmanagement öffentlich vor allem dann erklärt wird, wenn Kosten explodieren, Termine gerissen werden oder Verantwortlichkeiten ungeklärt erscheinen, entsteht zwangsläufig ein verzerrtes Bild des Berufs- und Tätigkeitsfeldes.
Projektmanagerinnen und Projektmanager erscheinen dann schnell als diejenigen, die erklären müssen, warum etwas nicht funktioniert hat. Weniger sichtbar ist ihre eigentliche Aufgabe: dafür zu sorgen, dass komplexe Vorhaben unter unsicheren Bedingungen überhaupt funktionieren können.
Hier liegt eine kommunikative Aufgabe für Unternehmen, öffentliche Auftraggeber, Verbände und die gesamte Profession. Erfolgreiches Projektmanagement muss nicht schöngeredet werden. Im Gegenteil: Interessant sind gerade die Schwierigkeiten, Entscheidungen und Zielkonflikte, die hinter einem erfolgreichen Ergebnis stehen.
Ein Projekt, bei dem nie etwas schiefzugehen drohte, dürfte tatsächlich keine besonders spannende Geschichte sein. Ein Projekt, bei dem vieles hätte schiefgehen können – und bei dem professionelles Projektmanagement dazu beigetragen hat, dass es trotzdem gelingt –, ist dagegen eine ausgezeichnete Geschichte.
Wenn wir also den Eindruck haben, ständig von gescheiterten Projekten zu lesen, sollten wir daraus nicht automatisch schließen, dass Projekte ständig scheitern. Die Kommunikationswissenschaft liefert eine andere Erklärung: Medien bilden nicht sämtliche Ereignisse proportional zu ihrer tatsächlichen Häufigkeit ab. Sie wählen aus. Und für diese Auswahl spielen Nachrichtenfaktoren eine wichtige Rolle. Ein spektakulärer Misserfolg erfüllt häufig mehr davon als ein planmäßig erreichter Meilenstein.
Auf der Seite des Publikums kann sich dieser Effekt fortsetzen. Spektakuläre Beispiele sind leichter erinnerbar – und passen besser zu unserem Weltbild. Negative Informationen erhalten besondere Aufmerksamkeit. Aus einzelnen prominenten Fällen kann so das Gefühl entstehen, sie seien charakteristisch für Projektmanagement insgesamt.
Dass wir häufiger darüber lesen, warum Projekte scheitern, bedeutet deshalb nicht automatisch, dass gescheiterte Projekte der Normalfall sind. Es bedeutet zunächst einmal, dass ihr Scheitern eine bessere Nachricht ist als der planmäßige Erfolg eines anderen Projekts.
Vielleicht sollten wir deshalb neben der viel gestellten Frage „Warum scheitern Projekte?“ häufiger eine andere stellen: Warum funktionieren so viele Projekte – und warum erfahren wir so wenig darüber? Die Antwort darauf wäre nicht nur für das Image des Projektmanagements interessant. Sie könnte uns auch helfen, besser zu verstehen, was erfolgreiche Projekte tatsächlich erfolgreich macht.
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Sebastian Wieschowski ist PR-Manager mit dem Schwerpunkt „Redaktion und Kampagnensteuerung“ in der Marketing- und PR-Abteilung der GPM. Als ausgebildeter Journalist und leidenschaftlicher Autor hat er es sich zur Aufgabe gemacht, komplexe Themen verständlich und anschaulich zu vermitteln – beispielsweise den Mehrwert von Projektmanagement für die Gesellschaft und den Alltag.
s.wieschowski@gpm-ipma.de
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