Acht Rennwagen mit Verbrennungsmotor hatte Campus Motorsport Hannover bereits gebaut. Dann entschied sich das Team für den Wechsel zum Elektroantrieb. Das Ziel war ein fahrbereites Elektrofahrzeug im Jahr 2024. Doch für diesen Umstieg fehlten eigene Erfahrungen und ein belastbarer Ablaufplan.
Gleichzeitig musste das Vorhaben unter besonderen Bedingungen gelingen. Rund 35 Studierende arbeiteten ehrenamtlich im Team. Studium, Klausuren und personelle Wechsel beeinflussten immer wieder, wie viel Zeit und Wissen zur Verfügung standen.
Der technologische Wechsel wurde damit auch zu einer Projektmanagementaufgabe. Ein neuer Phasenplan sollte klären, welche Vorarbeiten notwendig waren und welcher Zeitrahmen unter diesen Bedingungen tatsächlich realistisch sein konnte.
Die Formula Student ist ein internationaler Konstruktionswettbewerb für Studierende. Die Teams entwickeln einen eigenen Rennwagen und treten damit in technischen und wirtschaftlichen Disziplinen an. Dabei geht es nicht allein um die Leistung des Fahrzeugs. Auch das Lernen in der gemeinsamen Projektarbeit gehört ausdrücklich zu den Zielen des Wettbewerbs.
Campus Motorsport Hannover wurde 2007 gegründet. Zwei Jahre später entstand das erste Fahrzeug. Zum Zeitpunkt der Veranstaltung 2023 hatte das Team insgesamt acht Rennwagen gebaut. Rund 35 Mitglieder aus vier Fakultäten waren beteiligt.
Das Jahr 2022 markierte einen Wendepunkt. Mit dem P22 absolvierte das Team noch eine Verbrennersaison. Gleichzeitig fiel die Entscheidung, künftig in der Klasse der Elektrofahrzeuge anzutreten. Der geplante erste Elektro-Rennwagen wurde unter dem Projektnamen Pegasus24 entwickelt und sollte ursprünglich 2024 fertiggestellt werden.
Damit begann der Umstieg nicht bei null. Die Erfahrungen aus der Saison 2022 dienten als Ausgangspunkt für die weitere Planung. Das Team untersuchte, welche Abläufe funktioniert hatten, wo Verzögerungen entstanden waren und welche Probleme sich bei einem technisch anspruchsvolleren Fahrzeug verschärfen könnten.
Eine Formula Student Saison folgt einem klaren zeitlichen Rahmen. Das Reglement gibt technische Anforderungen vor, während Budget und Veranstaltungstermine weitere Grenzen setzen. Innerhalb dieser Vorgaben organisiert das Team seine Arbeit flexibel. Kanban und wöchentliche Gruppentreffen ergänzen die klassische Planung. Campus Motorsport verbindet damit klassische und agile Elemente zu einem hybriden Projektmanagement.
Die Entwicklung eines Elektrofahrzeugs musste jedoch zusätzlich zur laufenden Arbeit vorbereitet werden. Reglement, technische Konzepte und neue Kompetenzen konnten nicht erst mit Beginn der ersten Elektro-Saison aufgebaut werden. Für das Team entstand dadurch eine Doppelbelastung: Es musste die bisherige Fahrzeugentwicklung fortführen und zugleich den technologischen Wechsel vorbereiten.
Die Verbrennersaison 2022 verlief insgesamt erfolgreich. Das Team erreichte das angestrebte Podium und bewältigte während der Saison auch einen Fahrwerksbruch. Trotzdem zeigte die spätere Auswertung deutliche Schwächen im Projektablauf.
Die Konzeptphase war zu kurz. Später geriet die Konstruktion in Verzug. In der Fertigung stieg der Zeitdruck stark an, sodass für Tests kaum noch Raum blieb. Auch die Dokumentation kam in dieser Phase zu kurz.
Als Ursachen wurden vor allem die schwer planbare Verfügbarkeit der Mitglieder, der Verlust von Wissen und enge Zeitpläne genannt. Künftige Planungen sollten deshalb mehr Puffer enthalten und Erfahrungen besser sichern.
Daraus entstand eine klare Leitlinie: Neue Entwicklungen sollten nur dort begonnen werden, wo das notwendige Wissen und ausreichende Kapazitäten vorhanden sind. Reichen die Möglichkeiten des Teams nicht aus, muss das Vorhaben angepasst werden.
Der neue Phasenplan entstand nicht allein aus einem theoretischen Modell. Qualitative Interviews machten sichtbar, in welchen Projektphasen wiederholt Verzögerungen, Stress oder Ressourcenprobleme aufgetreten waren. Ergänzend schätzten erfahrene Teammitglieder die Dauer der einzelnen Phasen und den erforderlichen Personaleinsatz. Die Ergebnisse wurden ausgewertet und in einen konkreten Zeitplan übertragen.
Damit beruhte die Planung nicht nur auf dem gewünschten Fertigstellungstermin. Sie bezog auch die bisherigen Erfahrungen und die tatsächlichen Bedingungen im Team ein.
Der Umstieg beginnt deutlich vor der eigentlichen Rennsaison. Das Team muss zunächst das neue Reglement verstehen und technische Konzepte entwickeln. Auch die Voraussetzungen an der Hochschule müssen geklärt werden, etwa die Nutzung geeigneter Räume. Parallel dazu beginnen die Suche nach neuen Mitgliedern und die Finanzierung des Vorhabens.
Mit dem Elektroantrieb entstehen zusätzliche Aufgaben in der Nieder- und Hochvolttechnik. Für die Arbeit an Akku, Motor oder Verkabelung ist Wissen erforderlich, das zuvor nicht in diesem Umfang gebraucht wurde. Die neuen Bereiche müssen in die bestehende Fahrzeugentwicklung eingebunden werden, ohne dass das übrige Projekt zum Stillstand kommt.
Der Phasenplan trennt deshalb vorbereitende Tätigkeiten von der späteren Fahrzeugsaison. Er macht deutlich, welche Grundlagen vorhanden sein müssen, bevor die Konstruktion des gesamten Rennwagens sinnvoll beginnen kann.
Die Phasenplan für den Elektro-Rennwagen machte sichtbar, dass nicht alle vorgesehenen Aufgaben mit den vorhandenen Kapazitäten zu bewältigen waren. Das Team musste deshalb entscheiden, ob es den Umfang des Projekts reduziert oder gezielt zusätzliche Kompetenzen aufbaut.
Bei einer Anpassung des Umfangs werden die Arbeitspakete genauer abgegrenzt und nach ihrer Bedeutung priorisiert. Aufgaben, für die Zeit oder Fachwissen fehlen, müssen zurückgestellt werden. Soll das ursprüngliche Vorhaben bestehen bleiben, bildet der geplante Arbeitsumfang die Grundlage für das Recruiting. Gesucht werden dann gezielt Mitglieder, die fehlende Kenntnisse ergänzen und sich verlässlich in das Projekt einbringen können.
Eine größere Mannschaft löst das Problem jedoch nicht automatisch. Mit jedem neuen Mitglied wächst auch der Abstimmungsbedarf. Entscheidend ist deshalb nicht allein die Zahl der Beteiligten, sondern ob ihre Fähigkeiten und ihre Verfügbarkeit zu den geplanten Aufgaben passen.
Auch der Vergleich mit anderen Formula Student Teams sprach für einen vorsichtigen Zeitplan. Ein Team benötigte vom Beschluss bis zum fertigen Elektrofahrzeug vier Jahre, ein weiteres zwei Jahre. Campus Motorsport musste während des Umstiegs zudem weiterhin ein Fahrzeug mit Verbrennungsmotor bauen.
Ein Phasenplan hilft nur, wenn er während der Umsetzung regelmäßig überprüft wird. Dafür sollte eine eigene Funktion im Projektcontrolling entstehen.
Reviews und Soll-Ist-Vergleiche machen Abweichungen sichtbar. Auf dieser Grundlage kann das Team den Projektplan aktualisieren und auf Veränderungen reagieren. Auch die Kosten werden berücksichtigt, da die wirtschaftliche Planung Teil des Wettbewerbs ist.
Dabei darf die Planung nicht selbst zur Belastung werden. Eine sehr feine Unterteilung schafft zwar mehr Transparenz, verlangt aber auch mehr Pflege. Sinnvoll ist nur eine Detailtiefe, die das ehrenamtliche Team im Projektalltag tatsächlich nutzen kann.
Die Auswertung zeigte schließlich, dass ein fahrbereiter Elektro-Rennwagen innerhalb von zwei Jahren theoretisch möglich war. Unter den konkreten Bedingungen des Teams galt dieser Zeitplan jedoch als sehr unrealistisch. Für Pegasus24 wurde deshalb eine Entwicklung über drei Saisons vorgesehen.
Projektmanagement löst den Engpass fehlender Zeit nicht auf. Es hilft dem Team aber, ihn früh zu erkennen und den Umfang des Vorhabens realistisch zu planen. Gerade bei ehrenamtlicher Arbeit kann das verhindern, dass dauerhaft unerreichbare Ziele zu Überforderung und sinkender Motivation führen.
Dieser Beitrag wurde von dem Vortrag „Projektmanagement im Formula Student Team der Hochschule Hannover: Erstellung eines Phasenplans über den Wechsel vom Verbrennungsmotor zum Elektroantrieb“ von Isabel Werner und Hannes Büttner inspiriert. Der Vortrag fand im Rahmen der Online-Veranstaltungsreihe zu den 17 Sustainable Development Goals der GPM Fachgruppe Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement statt und widmete sich dem SDG 9: Industrie, Innovation und Infrastruktur.
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Die GPM Fachgruppe für bürgerschaftliches Engagement stärkt Projektarbeit im gemeinnützigen Bereich. Ehrenamtlich getragene Vorhaben in Vereinen, Stiftungen oder sozialen Einrichtungen stellen besondere Anforderungen. Die Fachgruppe bietet Austausch, Praxisbeispiele und Impulse zur wirksamen Anwendung von Projektmanagement im Ehrenamt.
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