Projektvielfalt im Griff: Wie die HPA ihre Projektlandschaft mit System bändigte

Die Technical Division der Hamburg Port Authority (HPA) hatte ein Problem, das in vielen großen Organisationen bekannt ist: Zahlreiche laufende Bau- und Organisationsprojekte, viele beteiligte Fachbereiche, hohe Summen im Spiel, aber keine gemeinsame Sicht auf den Projektstand. Informationen wurden dezentral gepflegt, Berichte manuell erstellt, Abstimmungen waren aufwändig. Die Folge: mangelnde Transparenz, kein vollständiger Überblick über das Projektportfolio, hoher Zeitaufwand im Reporting.

Der Wunsch nach Veränderung war klar: Es sollte eine zentrale Projektdatenbank geschaffen werden, ergänzt durch ein strukturiertes Berichtswesen. Ziel war nicht nur eine technologische Lösung, sondern eine bessere Entscheidungsgrundlage für das Management und eine Entlastung für die Projektverantwortlichen im Alltag.

Ein Projekt für mehr Übersicht und Steuerung

Das Vorhaben war ambitioniert. Es ging nicht nur darum, ein Tool einzuführen, sondern Prozesse neu zu denken. Von Anfang an stand fest: Die Einführung sollte in mehreren Schritten erfolgen. Statt alle Anforderungen auf einmal umzusetzen, wurde eine klare Reihenfolge definiert. Zuerst sollte das Berichtswesen optimiert werden, danach weitere Funktionen wie Ideenmanagement, Ressourcenplanung und Finanzcontrolling folgen. Diese Entscheidung sorgte für Fokus und dafür, dass Ergebnisse schneller sichtbar wurden.

Struktur statt Bauchgefühl: Anforderungsmanagement und Auswahlprozess

Um das passende System zu finden, wurden in Workshops gemeinsam mit den Beteiligten die Anforderungen erarbeitet. Das Ergebnis war kein Wunschzettel, sondern ein fundiertes Lastenheft mit klaren Anforderungen und realistischen Rahmenbedingungen. Bewertungsmethoden halfen bei der Priorisierung, eine Matrix diente als Entscheidungshilfe bei der Toolauswahl. Auch die Vergabe des Projekts folgte einem strukturierten, transparenten Prozess.

Wichtig war dabei auch die Governance: Wer trifft welche Entscheidungen? Wer übernimmt welche Rolle im Projekt? Wer sichert den Betrieb nach der Einführung? Fragen wie diese wurden frühzeitig geklärt, um spätere Reibungsverluste zu vermeiden.

Pilotprojekte, agile Umsetzung und realistische Schritte

Die Einführung startete mit ausgewählten Pilotprojekten: großen Bauvorhaben mit hoher Relevanz und klaren Strukturen. Das half, erste Erfahrungen zu sammeln und das System unter echten Bedingungen zu testen. Die Umsetzung erfolgte mit agilen Methoden: Kurze Sprints, Kanban-Boards und direkte Rückkopplung mit den Nutzerinnen und Nutzern machten das Vorgehen flexibel und praxisnah.

Anforderungen wurden nicht theoretisch umgesetzt, sondern gemeinsam geprüft, angepasst und Schritt für Schritt eingeführt. Testfälle aus der Konzeptionsphase sorgten dafür, dass neue Funktionen von Beginn an überprüfbar waren.

Weniger Daten, mehr Qualität

Ein zentrales Thema war die Datenmigration. Statt alles auf einmal zu übertragen, wurden zunächst nur die wichtigsten Projekte übernommen. Der Aufwand für Bereinigung und Strukturierung blieb so überschaubar und die Datenqualität konnte gezielt verbessert werden. Begleitend fanden Schulungen für unterschiedliche Nutzergruppen statt. Diese waren praxisorientiert aufgebaut und sorgten für eine hohe Akzeptanz im Alltag.

Was erreicht wurde und was noch kommt

Auch wenn das Projekt mehr Zeit und Budget benötigte als ursprünglich geplant, wurde das Hauptziel erreicht: Ein zentrales, transparentes Berichtswesen auf Basis gemeinsamer Daten. Projektstatus, Fortschritte und Ressourcen können nun in übersichtlichen Dashboards dargestellt werden. Das spart nicht nur Zeit, sondern verbessert die Grundlage für Entscheidungen.

Gleichzeitig wurde eine solide Basis geschaffen, auf der weitere Ausbaustufen folgen können. Bereits geplant ist die Erweiterung auf weitere Projektarten wie strategische und IT-Projekte, die Integration eines Ressourcenmanagements sowie eine durchgängige Abbildung des Projektlebenszyklus mit definierten Meilensteinen. Auch zentrale Funktionen wie Risikomanagement oder die systematische Erfassung von Lessons Learned stehen auf der Agenda.

Was andere Organisationen daraus lernen können

Ein Projekt wie dieses zeigt, wie wichtig eine klare Zieldefinition, eine realistische Planung und die enge Einbindung der Beteiligten sind. Der Erfolg lag nicht in der Wahl des Tools allein, sondern im strukturierten Vorgehen: Klare Rollen, realistische Schritte, agiles Arbeiten im Alltag und die Bereitschaft, aus Rückmeldungen zu lernen. Besonders hilfreich war der Fokus auf die Datenqualität und die individuelle Schulung der Mitarbeitenden.

Für andere Organisationen mit einem wachsenden Projektportfolio lohnt sich der Blick auf diese Herangehensweise: Digitalisierung im Projektmanagement beginnt nicht mit Technik, sondern mit Klarheit über Prozesse und Verantwortlichkeiten.