Projekte brauchen Struktur. Von der ersten Idee bis zum Abschluss stehen unterschiedliche Managementaufgaben an. Ziele müssen geklärt, Verantwortlichkeiten festgelegt, Termine und Ressourcen geplant sowie Fortschritte gesteuert werden.
Projektmanagementphasen strukturieren diese Aufgaben über den Projektverlauf. Das Prozessmodell der DIN 69901-2 unterscheidet fünf Phasen: Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss. Sie sind von den fachlichen Projektphasen zu unterscheiden, in denen das eigentliche Projektergebnis entsteht.
Diese Unterscheidung ist wichtig. Eine Softwareentwicklung, ein Bauprojekt oder eine Organisationsveränderung durchlaufen jeweils andere fachliche Abläufe. Die grundlegenden Aufgaben des Projektmanagements bleiben dagegen vergleichbar.
Die fünf Projektmanagementphasen nach DIN 69901-2 sind:
Dabei handelt es sich nicht um ein starres Schema, das in jedem Projekt Schritt für Schritt abgearbeitet werden muss. Überschneidungen, Wiederholungen und Rücksprünge können notwendig sein. Auch in einem GPM Fachbeitrag wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die fünf Phasen nicht zwingend sequenziell ablaufen müssen.
Die Darstellung dient als Orientierung. Die einzelnen Phasen können sich in der Praxis überschneiden oder erneut aufgegriffen werden.
Projekte sind zeitlich begrenzt und verfolgen ein definiertes Ziel. Gleichzeitig stehen zu Beginn häufig noch nicht alle Informationen zur Verfügung. Anforderungen verändern sich, neue Risiken werden sichtbar oder Entscheidungen führen zu Anpassungen der ursprünglichen Planung.
Eine strukturierte Vorgehensweise hilft, mit dieser Unsicherheit umzugehen. Projektmanagementphasen machen sichtbar, welche Fragen und Aufgaben zu welchem Zeitpunkt besondere Aufmerksamkeit benötigen.
Ohne eine solche Struktur beginnt die fachliche Arbeit schnell zu früh. Ein Team entwickelt bereits Lösungen, obwohl Ziele noch nicht eindeutig definiert oder Verantwortlichkeiten ungeklärt sind. Probleme, die später während der Umsetzung sichtbar werden, können deshalb ihren Ursprung in einer unzureichenden Initialisierung oder Definition haben.
Projektmanagementphasen sind damit keine bürokratische Pflicht. Ihr Nutzen liegt darin, Entscheidungen vorzubereiten und dem Projekt einen belastbaren Rahmen zu geben.
Am Anfang steht ein Anlass. Eine Organisation möchte ein Problem lösen, eine Chance nutzen oder eine Veränderung umsetzen.
In der Initialisierungsphase wird geklärt, ob daraus ein Projekt entstehen soll. Erste Zielvorstellungen werden skizziert und Zuständigkeiten geklärt. Auch der grundsätzliche Nutzen des Vorhabens spielt bereits eine Rolle.
Zur Initialisierung gehören nach dem Prozessmodell insbesondere die ersten Überlegungen zu Zielen und Zuständigkeiten.
Je nach Vorhaben kann bereits in dieser frühen Phase die Grundlage für einen Business Case entstehen. Er unterstützt die Frage, ob sich das Vorhaben aus Sicht der Organisation begründen lässt.
Ein typisches Problem entsteht, wenn aus einer guten Idee unmittelbar ein Projekt wird. Fehlende Klarheit über Anlass, Nutzen oder Zuständigkeit begleitet das Vorhaben dann in die nächsten Phasen.
Mit der Definition erhält das Projekt deutlich mehr Kontur.
Projektziele werden konkretisiert und der Projektinhalt wird abgegrenzt. Auch Machbarkeit, Stakeholder, der Umgang mit Risiken, erste Aufwandsschätzungen und das Projektkernteam gehören zu den Themen dieser Phase. Das Prozessmodell der DIN ordnet diese Aufgaben ausdrücklich der Definition zu.
Besondere Bedeutung hat die Abgrenzung des Projektgegenstands. Ein Projektteam muss nicht nur wissen, welches Ergebnis erreicht werden soll. Ebenso relevant ist die Klarheit darüber, was nicht Bestandteil des Projekts ist.
Fehlende Grenzen können während des weiteren Verlaufs zu zusätzlichen Anforderungen und steigenden Aufwänden führen. Unterschiedliche Vorstellungen über Ziele werden ebenfalls problematisch, wenn sie erst während der fachlichen Umsetzung sichtbar werden.
Eine fundierte Definition schafft deshalb die Grundlage für die anschließende Planung.
Auf Grundlage der definierten Ziele lässt sich das Vorgehen konkret planen.
Arbeitspakete, Termine, Ressourcen, Kosten und Risiken werden strukturiert. Ein Projektstrukturplan kann dabei helfen, den Projektumfang in überschaubare Bestandteile zu zerlegen.
Zum Prozessmodell der DIN gehören in dieser Phase unter anderem die Erstellung von Projektstrukturplan, Terminplan, Ressourcenplan sowie Kosten und Finanzmittelplanung. Auch Risiken werden analysiert und geeignete Maßnahmen geplant.
Eine Planung bildet allerdings nie sämtliche Entwicklungen der Zukunft exakt ab. Neue Informationen können Annahmen verändern. Eingetretene Risiken oder neue Anforderungen können Anpassungen erforderlich machen.
Professionelle Planung bedeutet deshalb nicht, einen einmal erstellten Plan unverändert abzuarbeiten. Ein belastbarer Plan schafft vielmehr eine Grundlage, auf der Abweichungen erkannt und Entscheidungen getroffen werden können.
In dieser Phase liegt ein wichtiger Unterschied zwischen Projektmanagementphase und fachlicher Projektphase.
Die fachliche Umsetzung des Projektergebnisses ist im Prozessmodell der DIN 69901-2 keine eigenständige Projektmanagementphase. Während das Projektteam die geplanten Leistungen erarbeitet, übernimmt das Projektmanagement die Steuerung.
Termine, Ressourcen, Kosten, Risiken und Zielerreichung werden beobachtet und beeinflusst. Auch die Abnahme des Projektergebnisses wird im DIN Prozessmodell der Steuerung zugeordnet.
Ein strukturiertes Projektcontrolling liefert dafür wichtige Informationen. Soll Ist Vergleiche machen sichtbar, wo die tatsächliche Entwicklung von der Planung abweicht.
Kennzahlen allein steuern jedoch kein Projekt. Aus Abweichungen müssen Entscheidungen und bei Bedarf konkrete Maßnahmen entstehen. Auch Änderungen und neu auftretende Risiken benötigen eine bewusste Bearbeitung.
Steuerung begleitet damit die fachliche Umsetzung und sorgt dafür, dass das Projekt auf veränderte Bedingungen reagieren kann.
Mit der Abnahme des Projektergebnisses endet nach dem DIN Prozessmodell die Steuerungsphase. Danach folgt der geordnete Projektabschluss.
Zum Abschluss gehören beispielsweise der Projektabschlussbericht, die Nachkalkulation, die Archivierung der Projektdokumentation und die Sicherung gewonnener Erfahrungen.
Gerade die Erfahrungssicherung verdient Aufmerksamkeit. Nach einem langen Projekt richtet sich der Blick häufig bereits auf das nächste Vorhaben. Wissen über funktionierende Vorgehensweisen, Fehlannahmen oder besondere Schwierigkeiten kann dadurch verloren gehen.
Lessons Learned schaffen nur dann einen nachhaltigen Nutzen, wenn Erkenntnisse nicht ausschließlich dokumentiert werden. Für zukünftige Projekte müssen sie auffindbar und tatsächlich nutzbar sein.
Die beiden Begriffe klingen ähnlich, bezeichnen aber unterschiedliche Ebenen eines Projekts.
Projektmanagementphasen strukturieren die Managementaufgaben. Fachliche Projektphasen strukturieren dagegen die Arbeit am eigentlichen Projektergebnis.
Die Unterscheidung lässt sich an einem Softwareprojekt verdeutlichen. Konzeption, Entwicklung, Test und Einführung können dort fachliche Projektphasen darstellen. Parallel dazu übernimmt das Projektmanagement Aufgaben der Definition, Planung und Steuerung.
Genau deshalb sollte die fachliche Umsetzung nicht einfach als eine weitere Projektmanagementphase zwischen Planung und Steuerung eingeordnet werden.
Viele Schwierigkeiten entstehen nicht erst während der Umsetzung. Ihre Ursachen liegen häufig deutlich früher.
Ein schneller Projektstart wirkt zunächst effizient. Fehlende Zielklarheit oder ungeklärte Zuständigkeiten verschwinden dadurch jedoch nicht. Sie treten lediglich später und häufig mit größeren Auswirkungen wieder auf.
Unscharfe Projektgrenzen begünstigen zusätzliche Anforderungen. Ein gemeinsames Verständnis von Ziel, Umfang und Rahmenbedingungen schafft dagegen eine belastbare Grundlage für Planung und Steuerung.
Ein Plan bildet den Wissensstand zu einem bestimmten Zeitpunkt ab. Neue Informationen können Anpassungen notwendig machen. Eine Abweichung vom ursprünglichen Plan ist deshalb nicht automatisch ein Zeichen für schlechtes Projektmanagement.
Berichte und Kennzahlen liefern Informationen über den Projektstatus. Projektsteuerung beginnt dort, wo diese Informationen bewertet werden und Entscheidungen auslösen.
Ein fertiges Projektergebnis bedeutet noch keinen vollständigen Projektabschluss. Dokumentation, Nachkalkulation und Erfahrungssicherung gehören ebenfalls dazu.
Agile Vorgehensweisen verändern vor allem die Art, wie fachliche Ergebnisse entwickelt und Planungen fortgeschrieben werden. Kurze Zyklen und regelmäßiges Feedback ermöglichen eine stärkere Anpassung während des Projektverlaufs.
Die grundlegenden Managementaufgaben verschwinden dadurch nicht. Ziele und Rahmenbedingungen benötigen weiterhin Klarheit. Ressourcen müssen koordiniert und Fortschritte bewertet werden. Auch ein geregelter Abschluss bleibt relevant.
Eine starre Übertragung der fünf DIN Phasen auf jedes agile Vorgehen wäre allerdings nicht sinnvoll. Das Projektmanagement muss zur jeweiligen Projektart und zum gewählten Vorgehen passen. Die fünf Phasen müssen dabei nicht strikt sequenziell durchlaufen werden. Überlappungen und Wiederholungen sind möglich.
Weitere Unterschiede erläutert der Beitrag Agiles vs. klassisches Projektmanagement.
Der Nutzen der fünf Projektmanagementphasen liegt nicht in einer möglichst strikten Abarbeitung.
Sie schaffen einen Rahmen, in dem wesentliche Aufgaben sichtbar werden. Besonders an Übergängen lässt sich prüfen, ob die notwendigen Voraussetzungen für das weitere Vorgehen vorhanden sind.
Vor der Planung sollte beispielsweise ausreichend klar sein, welches Ergebnis erreicht werden soll. Während der Steuerung zeigt sich, ob die ursprüngliche Planung noch tragfähig ist. Zum Abschluss stellt sich die Frage, welche Erkenntnisse aus dem Projekt erhalten bleiben sollen.
Professionelles Projektmanagement verbindet deshalb Struktur mit Anpassungsfähigkeit. Projektmanagementphasen geben Orientierung, ohne jede Entwicklung eines Projekts vorwegnehmen zu können.
Das Prozessmodell der DIN 69901-2 unterscheidet Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss. Auch in GPM Fachinhalten wird diese Einteilung verwendet.
Projektmanagementphasen strukturieren die Aufgaben zur Führung und Steuerung eines Projekts. Fachliche Projektphasen beschreiben dagegen die Erstellung des konkreten Projektergebnisses und unterscheiden sich je nach Projektart.
Im Prozessmodell der DIN 69901-2 ist die fachliche Umsetzung keine eigene Projektmanagementphase. Die fachliche Arbeit am Projektergebnis läuft während des Projekts, während das Projektmanagement diese Arbeit plant und steuert.
Nein. Überschneidungen, Wiederholungen und Rücksprünge können notwendig sein. Auch GPM Fachinhalte weisen ausdrücklich darauf hin, dass die fünf Phasen nicht zwingend sequenziell abgearbeitet werden.
Projektmanagementphasen strukturieren die Managementaufgaben eines Projekts von der ersten Projektidee bis zum geordneten Abschluss. Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss schaffen einen gemeinsamen Rahmen für die Projektarbeit.
Entscheidend bleibt die Abgrenzung von den fachlichen Projektphasen. Während diese beschreiben, wie das konkrete Projektergebnis entsteht, konzentrieren sich Projektmanagementphasen auf die Aufgaben zur Planung, Koordination und Steuerung des Vorhabens.
Eine starre Abfolge ist dabei nicht das Ziel. Der eigentliche Nutzen liegt in der Orientierung und darin, wichtige Managementaufgaben im Projekt nicht aus dem Blick zu verlieren.
Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. ist ein gemeinnütziger Fachverband für Projektmanagement. Dieser trägt wesentlich zur Professionalisierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements in Deutschland bei und bietet umfangreiche Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung sowie zur Zertifizierung im Projektmanagement.
blog@gpm-ipma.de
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Didem Nagas
15.06.2026 – 15:28
Hallo
Ich möchte einen Projekt über Geld sammeln machen für 3 Wochen haben Sie einen Tipp für mich?