Ein Volksentscheid wirkt von außen oft wie ein starkes politisches Signal. Menschen sammeln Unterschriften, organisieren Demonstrationen, sprechen mit Parteien und werben öffentlich für ihr Anliegen. Beim BaumEntscheid Berlin wird sichtbar, wie viel professionelle Projektarbeit hinter einer solchen Initiative steckt.
Am Anfang stand ein Problem, das viele Berlinerinnen und Berliner direkt betrifft: Die Stadt wird heißer, Grünflächen verschwinden, Bäume werden gefällt und versiegelte Flächen speichern die Hitze. Aus dieser Beobachtung entstand nicht nur eine Kampagne für mehr Stadtgrün, sondern ein komplexes Vorhaben mit Gesetzestext, Finanzierung, Ehrenamtsstruktur, Kommunikation, Bündnisarbeit und politischen Verhandlungen.
Genau darin liegt die Stärke des Beispiels. Der BaumEntscheid macht abstrakte Themen aus dem Projektmanagement konkret. Ziele mussten formuliert, Rollen verteilt, Ressourcen gesichert, Stakeholder eingebunden und viele freiwillig Engagierte über Monate hinweg koordiniert werden. Aus einer Idee wurde ein Gesetz, weil Engagement mit Struktur verbunden wurde.
Ein Gesetz in einer Stadt per Volksentscheid auf den Weg zu bringen, ist ein anspruchsvoller Prozess. Er hängt vor allem von den Anforderungen des Bundes-, Landes- und Stadtrecht ab. Das Beispiel „BaumEntscheid“ bezieht sich hier auf Berlin. Zuerst braucht es einen rechtskonformen Gesetzesvorschlag, der mit EU-Recht, Bundesrecht und Landesrecht vereinbar ist. Danach folgt die Sammlung der notwendigen Unterschriften auf Papier. Anschließend prüft der Senat die Zulässigkeit. Kommt es nicht zu einer politischen Einigung, geht das Verfahren in die nächste Stufe. Am Ende braucht es beim Volksentscheid eine tragfähige Mehrheit und ausreichend Zustimmung, damit aus der Initiative tatsächlich ein Gesetz werden kann.
Diese Zahlen zeigen, warum spontane Unterstützung allein nicht reicht. Eine Initiative braucht einen klaren Projektaufbau. Zeitpläne, Rollen, Arbeitspakete, Qualitätskontrolle und Finanzierung entscheiden darüber, ob aus einem Anliegen politische Wirkung entsteht.
Gleichzeitig unterscheidet sich ein Volksentscheid deutlich von vielen Projekten in Unternehmen oder Verwaltungen. Viele Beteiligte arbeiten freiwillig mit. Manche bleiben nur wenige Wochen, andere tragen das Vorhaben über Monate. Einige bringen juristische Expertise mit, andere Kampagnenerfahrung, Kontakte, Kommunikationsstärke oder Zeit für die Unterschriftensammlung. Führung funktioniert hier nicht über Anweisung, sondern über Sinn, Klarheit und Vertrauen – und die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden.
Beim BaumEntscheid Berlin wurde deutlich, dass Projektmanagement im Ehrenamt eigene Schwerpunkte braucht. Klassische Instrumente wie Projektsteckbriefe, Zeitpläne, Zielvereinbarungen und Ressourcenplanung bleiben wichtig. Sie geben Orientierung, machen Prioritäten sichtbar und helfen, Komplexität zu reduzieren. Trotzdem ersetzen sie nicht die Führungsarbeit im Alltag.
Die größte Herausforderung liegt in der Dynamik der Organisation. Menschen kommen dazu, andere steigen aus. Wissen muss gesichert werden, bevor es verloren geht. Aufgaben müssen so zugeschnitten sein, dass sie neben Beruf, Familie und Alltag machbar bleiben. Neue Ehrenamtliche brauchen ein gutes Onboarding. Teams benötigen klare Schnittstellen, ohne dass die Organisation zu bürokratisch wird.
Beim BaumEntscheid war diese Balance besonders anspruchsvoll. Eine kleine hauptamtliche Struktur koordinierte zeitweise eine große Zahl Ehrenamtlicher. Gleichzeitig liefen ganz unterschiedliche Arbeitsbereiche parallel: Berliner Politik, Bündnisarbeit, Pflanzaktionen, Proteste, bundesweite BaumEntscheide, digitale Lösungen, Kommunikation, Fundraising, interne Organisation und Wissensmanagement.
Projektmanagement im Ehrenamt macht freiwilliges Engagement nicht enger. Es macht es wirksamer. Es sorgt dafür, dass Motivation nicht im Chaos verpufft und aus vielen einzelnen Beiträgen ein gemeinsames Ergebnis entsteht.
Der BaumEntscheid startete im Juli 2023. Aus einer kleinen Gruppe wurde eine Initiative, die ein eigenes Gesetz entwickelte. Rund 20 ehrenamtliche Juristinnen und Juristen arbeiteten am Gesetzestext. Im Januar 2024 kam das Law-Team zum Kick-off zusammen. Im Herbst 2024 sammelte die Initiative 33.000 Unterschriften.
Im Juni 2025 folgte die erfolgreiche Zulässigkeitsprüfung. Anschließend liefen Sondierungen und Verhandlungen mit Senat, CDU und SPD. Am 3. November 2025 wurde das BäumePlus Gesetz im Berliner Abgeordnetenhaus parteiübergreifend und ohne Gegenstimmen beschlossen. Am 21. November 2025 trat es als Berliner Klimaanpassungsgesetz in Kraft.
Diese Chronologie klingt im Rückblick geradlinig. In der Praxis war sie ein anspruchsvolles Großprojekt mit vielen parallelen Arbeitspaketen. Das Law Team musste juristisch präzise arbeiten. Die Kampagne brauchte Aufmerksamkeit. Die Unterschriftensammlung erforderte Mobilisierung auf der Straße. Die Bündnisarbeit musste Vertrauen schaffen. Die Verhandlungen verlangten politisches Gespür. Kommunikation, Pressearbeit, Social Media, Fundraising und Onboarding liefen gleichzeitig.
Gerade die konkreten Projektmomente zeigen, worauf es ankam: Ein Gesetzestext musste nicht nur fachlich richtig, sondern auch zustimmungsfähig sein. Die Unterschriftensammlung brauchte nicht nur Freiwillige, sondern Organisation, Material, Einsatzplanung und Qualitätssicherung. Die Gespräche mit Parteien brauchten nicht nur gute Argumente, sondern Timing, Verhandlungsgeschick und ein klares Verständnis der politischen Lage.
Der BaumEntscheid übersetzte Klimaanpassung in ein Bild, das im Alltag unmittelbar verständlich ist: mehr Bäume, mehr Schatten, mehr kühlende Grünflächen im Wohnumfeld. Das machte das Thema anschlussfähig. Es ging nicht abstrakt um Klimapolitik, sondern um die Frage, wie Berlin in heißen Sommern lebenswert bleibt.
„Eine Million Bäume pflanzen“ oder „alle 15 Meter ein Baum“ sind eingängige, leicht verständliche Ziele für das Großprojekt. Weitere Ziele sind Baumpflege und Gesundung, die verbindlicher werden sollen. Für gefällte Bäume ist eine Nachpflanzpflicht im Verhältnis 1:3 vorgesehen. Außerdem sollen Pflanzrechte für Baumbeete und Nachpflanzungen gestärkt werden.
In den Hitzevierteln soll während Hitzeperioden eine Kühlung um mindestens zwei Grad erreicht werden. Vorgesehen sind unter anderem 4.500 Mini-Parks in 150 Metern Entfernung sowie 150 größere öffentliche Grünflächen in 500 Metern Entfernung. Bis 2040 steht das Ziel von einer Million Straßenbäumen im Raum.
Für das Projektmanagement war entscheidend, diese Ziele so zu übersetzen, dass sie nicht im Fachlichen stecken blieben, sondern als konkrete Veränderung im Alltag verständlich wurden.
Eine Volksentscheid Initiative gewinnt nicht allein durch gute Argumente. Sie braucht Menschen und Organisationen, die das Anliegen mittragen. Beim BaumEntscheid reichte das Bündnis von Umweltverbänden über soziale Organisationen bis zu Kiezinitiativen. Auch Parteien wurden früh angesprochen.
Dieses Stakeholdermanagement war entscheidend. Wer ein Gesetz auf Landesebene bewegen will, muss politische Mehrheiten einschätzen und tragfähige Gesprächswege finden. Gleichzeitig darf eine Initiative ihre Glaubwürdigkeit nicht verlieren. Zwischen öffentlichem Druck und Verhandlungstisch entsteht ein Spannungsfeld, das viel Fingerspitzengefühl verlangt.
Der BaumEntscheid arbeitete mit Demonstrationen, Pressearbeit, Bündnissen, Gesprächen und professionellen Verhandlungen. Das Projekt blieb kampagnenfähig und fand zugleich den Weg in politische Entscheidungsprozesse. Stakeholdermanagement bedeutete hier nicht, erst am Ende Zustimmung einzuholen. Es begleitete das Projekt von Beginn an.
Für Projektmanagerinnen und Projektmanager liegt darin eine wichtige Lehre. Stakeholder sind nicht nur Gruppen, die informiert werden. Sie prägen den Wirkungsraum eines Projekts. Ihre Interessen, Bedenken, Netzwerke und Einflussmöglichkeiten entscheiden mit darüber, ob ein Vorhaben tragfähig wird.
Eine der stärksten Erkenntnisse aus dem BaumEntscheid betrifft die Führung von Ehrenamtlichen. Anordnen funktioniert hier kaum. Menschen engagieren sich, weil sie Sinn sehen, etwas bewegen möchten oder Teil einer wirksamen Gemeinschaft sein wollen.
Aufgaben müssen deshalb klar und machbar sein. Sie brauchen einen sichtbaren Bezug zum Ziel. Wer Unterschriften sammelt, an einem Gesetzestext arbeitet, Pressearbeit macht oder neue Mitstreiterinnen und Mitstreiter einbindet, muss verstehen, warum dieser Beitrag wichtig ist. Gute Projektsteuerung sorgt dafür, dass einzelne Aufgaben nicht isoliert nebeneinanderstehen, sondern auf ein gemeinsames Ergebnis einzahlen.
Fluktuation gehört in solchen Projekten dazu. Sie ist anstrengend, aber nicht nur ein Problem. Neue Menschen bringen neue Energie, neue Fähigkeiten und neue Kontakte mit. Entscheidend ist, dass Wissen nicht verschwindet, Rollen gut übergeben werden und das Projekt auch dann stabil bleibt, wenn sich das Team verändert.
Der BaumEntscheid macht sichtbar, wie Projektmanagement dort wirkt, wo klassische Rahmenbedingungen fehlen. Eine kleine Struktur musste viele Ehrenamtliche koordinieren, hohe politische Anforderungen erfüllen und einen eng getakteten Prozess steuern. Genau darin liegt der besondere Wert dieses Praxisbeispiels.
Dabei verlief nicht alles wie in einem Lehrbuch. Die Finanzierung musste immer wieder über Fundraisingrunden gesichert werden. Geschätzt über 1 Mio. Euro mussten akquiriert werden. Ehrenamtliche kamen hinzu, arbeiteten einige Wochen oder Monate mit und gingen wieder. Wissen, Rollen und Verantwortlichkeiten mussten deshalb laufend neu sortiert werden. Diese Unsicherheit war kein Randthema, sondern Teil des Projekts.
Für Projektmanagerinnen und Projektmanager zeigt das Beispiel, wie eng Zielklarheit, Beteiligung, Stakeholdermanagement und Führung zusammenhängen. Politische Wirkung entstand nicht durch eine einzelne Methode, sondern durch das Zusammenspiel vieler Faktoren, von klaren Aufgaben bis zur Motivation der Beteiligten.
Der BaumEntscheid bleibt ein starkes Praxisbeispiel für Projektmanagement im Ehrenamt. Es konnte dabei auf viel Praxiserfahrung aus vorherigen Bewegungen, wie z.B. mehreren „RadEntscheiden“ zurückgreifen. Aus einer Berliner Initiative wurde ein Gesetz, zugleich entsteht daraus eine Bewegung, die auch in anderen Städten weitergeführt werden soll. Nicht, weil alles planbar war. Sondern weil sichtbar wird, wie Struktur, Verbindlichkeit und Motivation zusammenspielen müssen, wenn Menschen unter unsicheren Bedingungen politische Wirkung erzielen wollen.
Berlin soll nicht das Ende der „BaumEntscheide“ sein. Noch in 2026 sollen weitere Projekte in anderen Städten starten.
Dieser Beitrag wurde von dem Vortrag „Großprojekt BaumEntscheide: Einblicke ins Projektmanagement eines der erfolgreichsten Volksentscheidsinitiativen Deutschlands“ von Heinrich Strößenreuther (www.clevere-staedte.de) inspiriert. Der Vortrag fand im Rahmen der Online-Veranstaltungsreihe zu den 17 Sustainable Development Goals der GPM Fachgruppe Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement statt und widmete sich dem SDG 15: Leben an Land.
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Die GPM Fachgruppe für bürgerschaftliches Engagement stärkt Projektarbeit im gemeinnützigen Bereich. Ehrenamtlich getragene Vorhaben in Vereinen, Stiftungen oder sozialen Einrichtungen stellen besondere Anforderungen. Die Fachgruppe bietet Austausch, Praxisbeispiele und Impulse zur wirksamen Anwendung von Projektmanagement im Ehrenamt.
pm-fuer-buergerschaftliches-engagement@gpm-ipma.de
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