Projektleitung/-management in VUCA-Zeiten: Neue Herausforderungen brauchen mehr Austausch, kritische Diskussion und die Weiterentwicklung von Führung

In Vorbereitung auf unser 4. BarCamp „Führung die bewegt – Hindernisse überwinden!“, das am 23.04.2021 ab 13 Uhr in digitalem Format stattfinden wird, haben wir – die Fachgruppe „Führung im Projekt“ – einige Erfahrungen aus unseren vielfältigen beruflichen Tätigkeiten zusammengetragen, diskutiert und komprimiert.

Führung – traditionell einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektgeschäft!?

• Der sog. „agile Ansatz“ setzt sich mehr oder weniger „rein“, oft aber in einer mit „hybrid“ benannten Zwischenform zwischen „agil“ und „klassisch“ seit gut 15 Jahren durch im Projektgeschäft. Mittlerweile wird er vielerorts – weil er messbare Fortschritte für die Projekte gebracht hat – auf die gesamte Organisation ausgerollt. Zusammen mit der weiteren Digitalisierung bietet dies die Grundlage vieler, teilweise tiefgreifender Change-Prozesse im Unternehmen.
• Sein Erfolg hängt stark davon ab, wie konsequent die verschiedenen Dimensionen des „agilen Arbeitens“ aufgegriffen und umgesetzt werden. Nicht nur den „agilen Prinzipien“ und dem dazu passenden Wertekanon ist große Aufmerksamkeit zu widmen, sondern auch der Frage, wie optimierte Prozesse und neue Strukturen inkl. der neudefinierten Rollen-Sets ProductOwner (PO), ScrumMaster (SM) und selbstorganisiertes Team (soT) ernst genommen und als Anregung genutzt werden, die bisherigen Prozesse und Strukturen über die Projekte hinaus bis tief ins Gesamt-Unternehmen neu zu designen und damit bewusst einen Change-Prozess zu starten.
• Betrachtet man also auf diese Weise den gesamten organisationalen Zusammenhang eines Projekts und die neuentstandenen Rollen, drängt sich die Frage auf, wie der PL/PM diese besonderen Herausforderungen für sich erlebt, mit ihnen souverän umgehen und sich neu positionieren kann und was er dazu braucht – z.B. von der GPM –, um sich einerseits qualifiziert in diesen Change einzumischen (er ist ja eine Führungsperson) und sich andererseits fit zu machen für seine berufliche Zukunft in dieser neuen Rollen-Gemengelage inkl. des Überdenkens seines Verhältnisses zum jetzt agilen Projekt-Team.
  
  

Neuer Rollenmix in der VUCA-Welt: Wie verändert sich dadurch Führung und wie verteilen sich Führungsaufgaben neu?

• Sie ist einerseits die kulturell-gesellschaftlich gewordene Handlungs-Stereotype (oft zusammengefasst in einem Berufsbild) bezogen auf verschiedene Aufgaben wie z.B. beim Arzt.
• Sie ist andererseits der auf ein Individuum bezogene Handlungs- und Interpretationsspielraum für die Bearbeitung von Aufgaben in einem bestimmten Kontext – und ist insofern abhängig von der jeweiligen Persönlichkeit, der fachlich-methodischen, sozialen Kompetenz und dem in jeder Person liegenden Potenzial sowie dem zur Verfügung gestellten Rahmen (inkl. der „Enabler“).
  
  

• Führung meint zunächst mal die „zielgerichtete Beeinflussung von Menschen durch Wort und Tat“; dabei geht es einerseits um die Klärung der Beziehung zwischen dem „Führenden“ und den „Geführten“: Wenn letztere das Ziel kennen, dieses mitdiskutieren und sich (freiwillig) diesem Ziel verschreiben und ihre Kompetenzen zur Zielerreichung einbringen, dann herrscht ein eher beteiligungs-orientiertes Führungsmodell vor. Wenn die „Geführten“ das Ziel nur teilweise kennen, keine Chance haben, dieses zu diskutieren und die Führungsperson die Aufgaben nach ihrem Gusto verteilt, dann herrscht ein Führungsmodell mit dem „command-and-control-Ansatz“ vor. (Natürlich gibt es hier in der Realität viele „Graustufen“.) Damit sind gleichzeitig die gegenseitigen Bilder voneinander bei dem „Führenden“ und den „Geführten“ relevant: Wenn beispielsweise der „Führende“ ein Menschenbild hat, nach dem alle Menschen „Faulenzer“ sind und man ihnen „Beine machen“ muss, dann wird es der agile Ansatz schwer haben.
• Führung im Unternehmen ist immer verbunden mit einer Position in einem Strukturgefüge – ob einfache Hierarchie, Matrix oder Netzwerke/ Kreise – und damit auch mit der Funktion, die generellen Ziele des Unternehmens zu vertreten und ggf. durchzusetzen und mit der Funktion die Wünsche der Beschäftigten und nützliche Rahmenbedingungen zu transportieren bzw. einzurichten. Gerade PL/PM haben jahrelang erlebt, wie von Ihnen erwartet wurde, Führungsaufgaben zu übernehmen,ohne die Position z.B. eines Abteilungsleiters zu besetzen oder gleichgestellt zu sein. Und sie haben‘s gepackt – wahrscheinlich oft mit Hilfe eines entsprechenden Trainings!
  
  

Herausforderungs-Bewältigung ohne gezielten Austausch und Weiterbildung?

• Viele PL/PM haben das Führungsthema als Teil einer Methodenschulung (nach IPMA/GPM, PMI, u.a.) erlebt und eher Fakten gelernt – also Konzepte, Modelle, vielleicht ein paar Tools. Aufgrund des dort oft herrschenden Zeitdrucks wegen Themenvielfalt und der Tatsache, dass ja am Ende eine Prüfung mit Zertifizierung zu absolvieren ist und man dort bestehen will, gibt es viel zu wenig Gelegenheit, neue Haltungen, andere Herangehensweisen, moderne Konzepte für Kommunikation, Konfliktklärung usw. zu üben. Das hat einerseits zur Folge, dass die gelernten Modelle, Konzepte usw. in ihrer Praxis kaum angewandt werden und andererseits, dass die PL/PM selten eine Ergänzungs- oder Vertiefungs-Qualifizierung durchlaufen.
• PL/PM werden in der betrieblichen Hierarchie häufig gar nicht als (richtige) Führungskräfte angesehen; sie selbst sehen sich dementsprechend eher als Koordinatoren, „auf den Weg-Bringer“ u.ä. Das hat manchmal zur Folge, dass sich PL/PM eher auf eine Linien-Funktion bewerben, als sich als PL/PM in Führungsfragen weiterzubilden.
• Führung wird häufig verknüpft mit dem veralteten Bild, einer betrieblich-hierarchischen Position (mit Weisungsbefugnis usw.), weshalb PL/PM oft dem Trugschluss erliegen, es ginge ihnen besser in der Auseinandersetzung mit ihren Teams, wenn sie Weisungsbefugnis hätten und sie wären innerbetrieblich besser anerkannt. Sie merken dann oft gar nicht, dass sie in Ihrer Sehnsucht nach „klaren Verhältnissen“ einem alten Führungsmodell aufsitzen.
  
  

*VUCA - Erläuterung:

• Volatilität (volatility) beschreibt die Schwankungsintensität über den zeitlichen Verlauf. Leicht verständlich wird es am Beispiel von Aktienkursen: Innerhalb eines kurzen Zeitraums stark schwankende Aktienkurse zeigen sich als „scharfe Zacken“ im Verlaufs-Chart. Je höher die Volatilität, desto stärker und „zackiger“ die Ausschläge.
• Unsicherheit (uncertainty) beschreibt in diesem Modell die Unvorhersagbarkeit von Ereignissen. Je mehr „Überraschungen“ der Kontext bereithält, desto unsicherer ist dieser.
• Komplexität (complexity) wird durch die Anzahl von Einflussfaktoren und deren gegenseitiger Abhängigkeit bzw. Interaktion beeinflusst. Je mehr Interdependenzen ein System enthält, desto komplexer ist es. Der Begriff „komplex“ ist dabei vom Begriff „kompliziert“ zu differenzieren – auch wenn beide oft fälschlicherweise äquivalent benutzt werden. Ein kompliziertes System kann man vereinfachen, ohne die interne Struktur des Systems zu zerstören. Beispiel: ein unübersichtlicher mathematischer Bruch wird durch Kürzen vereinfacht. Ein komplexes System hingegen wird zerstört, wenn man versucht, dieses zu vereinfachen – z.B. durch Zerlegen.
• Ambiguität (ambiguity) beschreibt die Mehrdeutigkeit einer Situation oder Information. Selbst wenn viele Informationen vorhanden sind (i.S.v. sicher und vorhersagbar), kann die Bewertung derselben immer noch mehrdeutig sein. „Und was heißt das jetzt?“, ist eine typische Frage in solchen Situationen, selbst wenn eigentlich „alle Fakten auf dem Tisch liegen“. Kommunikationssituationen beinhalten häufig ein hohes Maß an Ambiguität. Zu allem Überfluss ist dies den Beteiligten jedoch vielfach nicht einmal bewusst.