Projekterfolg mithilfe von Konfliktpotentialen

Nach der Studie ist der Projekterfolg zwischen 2013 und 2022 sogar gesunken. Was machen Projektmanager:innen erfolgreicher Projekte anders? Und was können wir davon lernen für zukünftige Projekte? 
Wo Menschen – und so wie in Projekten häufig intensiv – miteinander arbeiten, gibt es unterschiedliche Meinungen und Haltungen. Wenn diese Meinungsverschiedenheiten nicht moderierend gesteuert und für den Projekterfolg genutzt werden, können diese schnell zu Konflikten führen. 

Und Konflikte kosten Zeit (und damit Geld) und binden Energie – denn sie halten Menschen davon ab, 

• ihrer eigentlichen Tätigkeit nachzukommen
• zielgerichtet zu kommunizieren
• und einen Mehrwert für das Projekt durch eine Lösungsfindung zu generieren

Nachfolgend betrachten wir Projekte aus der Sicht von Projektmanagement-Standards: Wo ergeben sich in der Interaktion innerhalb dieser Standards Konfliktpotentiale? Wie kann die Kombination aus den Hard Facts des Projektmanagements mit den Soft Facts des Konfliktmanagements das Risiko von Projektverzögerungen und -abbrüchen minimieren und zu einem nennenswerten Mehrwert für den Projekterfolg führen? 

Auslöser von Konflikten und Dynamiken im Rahmen von Projekten

Viele Projekte werden anhand von Projektmanagement-Standards durchgeführt. Etabliert und weltweit anerkannt sind IPMA, PMI und Prince2. Allen gemein sind verschiedene Phasen, in denen Projekt durchgeführt werden. Minimal gesehen hat ein Projekt drei Phasen: Vorbereitung/Planung, Durchführung und Abschluss/Nachbereitung. In jeder dieser Phasen gibt es bestimmte Tätigkeiten, die in jedem Projekt notwendig sind. 

In vielen Projekten werden jedoch diese Tätigkeiten nicht oder nicht durchgängig angewendet – und damit Chancen vergeben, wichtige Anhaltspunkte für Konfliktpotentiale frühzeitig zu erkennen und präventiv zu handeln. 

Wir nehmen ein Beispielprojekt und verwenden nachfolgend die fünf Phasen des PM-Standards IPMA: Nehmen wir ein klassisches IT-Projekt. Ein CRM-System soll eingeführt werden. Die Projektleitung war aufgehängt im IT-Bereich. Das Projekt stockte, wurde nach einem Jahr erneut aufgesetzt und die Projektleitung von den Fachbereichen angesiedelt. 

Was war passiert? 

Wir haben in einem derartigen Projekt mehrere Ebenen: 

• Die technische Ebene: dargestellt durch die IT-Abteilung als Projektleitung
• Die Prozess-Ebene: darstellt durch die Fachabteilung, die die abzubildenden Geschäftsprozesse definiert
• Die Nutzer-Ebene: ebenfalls die Fachabteilungen, die hinterher mit dem System ihre Geschäftsprozesse bearbeiten
• Die Kunden-Ebene: die Kunden des Unternehmens, die schnell und kompetent ihre Anliegen gelöst haben möchten

Warum geriet das Projekt nun ins Stocken? Die IT-Abteilung hat das Projekt aus technischer Sicht verstanden, geplant und vorangetrieben. Die Fachabteilung wiederum hatte Schwierigkeiten die fachlichen Geschäftsprozesse technisch darzustellen. 

Damit ergaben sich folgende Konfliktpotentiale: 

• Unterschiedliche Sprachen: technisch in der IT-Abteilung („bits und bytes“) und fachlich in der Fachabteilung („Dokument A muss genehmigt werden von Person X“).
• Erstellen eines Pflichtenheftes an den Nutzer-Bedürfnissen vorbei („da muss ich ja fünfmal klicken“)
• Fehlende Ausrichtung des Projektes am Kundennutzen („Erleichterung der Abläufe für eine schnelleres Erreichen und Bedienen der Kunden“)

Wie helfen uns jetzt die Projektmanagement-Standards? 

In den Projektmanagementphasen gibt es u.a. nachfolgende Tätigkeiten. Dazu zeigen wir die Ansatzpunkte für die Konfliktvermeidung (à) für das obige Beispiel:  

Projekt-Initiierung

• Die Stakeholder werden identifiziert
• Der Kunden-Nutzen wird gemeinsam mit den Stakeholdern erarbeitet
• Eine erste Risikoabschätzung wird vorgenommen:
  Bei einer ersten Risikoabschätzung fällt auf, dass die Abteilungen unterschiedliche Sprachen sprechen und damit Maßnahmen zu etablieren sind, um eine gemeinsame Sprache zu finden (kontinuierlicher Prozess)
• Entscheidung: Ein gemeinsames Commitment zur Projekt-Durchführung

Projektdefinition

• Entscheidung über Projekt-Struktur und -Organisation
• Stakeholdermatrix wird vervollständigt 
  Sicherstellen, dass die Projektbeteiligten in einer effizienten und effektiven Kommunikation stehen, u.a.
  • Kommunikationsstruktur etablieren
  • Meetingkultur aufbauen
  • Dokumentenmatrix erstellen
• Risikoanalyse
• Umfeldanalyse
• Definition der Projektziele und -teilziele:
  Klare Projektziele und dazugehörige Abnahmekriterien helfen, die Aktivitäten darauf auszurichten und sicherzustellen, dass nicht an den Zielen vorbei gearbeitet wird
  • Teilziel: „Dokument A muss genehmigt werden von Person X“
  • Abnahmekriterium: „Workflow, in dem Dokumente automatisch der nächsten Instanz zur Freigabe zugeführt werden“ und es existiert eine Funktion, über die die Person X, das Dokument als „Freigegeben“ markieren kann, …

Projektplanung

• Planung des Projektes in Abhängigkeit der Projektdesigns
• Ressourcenplanung

Projektsteuerung

• Steuerung aller geplanten Aktivitäten unter Berücksichtigung von 
  • Risikomatrix
  • Stakeholdermatrix
  • Projektzielen
• Regelmäßige Überprüfung der Risikomatrix und Anpassungen
  • Überprüfung und Anpassung der Kommunikationsstruktur
  • Kontinuierliche Entwicklung der Meetingkultur
• Kontinuierlicher Abgleich mit den Projektzielen und Anpassungen der Tätigkeiten

Abschluss

• Abnahme anhand der zuvor definierten Akzeptanzkriterien: Feststellung der Zielerreichung: Abnahme erfolgt anhand der Akzeptanzkriterien unter Berücksichtigung des Kundennutzen
• Feiern!
• Lessons Learned / Retrospective: Erfahrungen und Erkenntnisgewinn herausarbeiten und nachfolgenden Projekten zur Verfügung stellen

Mit diesen Stellschrauben können Sie Konfliktpotentiale strukturell minimieren. Wir freuen uns, wenn Sie die eine oder andere Stelleschraube ausprobieren und uns wissen lassen, wie es funktioniert hat. 

Herzliche Grüße

Irene Timmers und Volker Pauling

(1) https://www.gpm-ipma.de/wissen/studien/makrooekonomische-vermessung-der-projekttaetigkeit-in-deutschland