Projekte, Methoden, Erlebnisse - der neue Dreiklang im Projektmanagement

Die Rolle des Project Management Office (PMO) in der heutigen, sich rasant verändernden Geschäftswelt muss neu definiert werden. Lange Zeit als zentrale Instanz für Projektmanagement etabliert, stehen viele PMOs heute vor der Herausforderung, mit einer Welt Schritt zu halten, die sich immer schneller dreht und von Schlagworten wie Agilität, Hybridität und Künstlicher Intelligenz (KI) geprägt ist. Es ist an der Zeit, den Erfolg von PMOs grundlegend neu zu denken. 

Warum das traditionelle PMO-Modell nicht mehr ausreicht 

Die meisten PMOs, die heutzutage aktiv sind, sind veraltet oder arbeiten in Strukturen, die nicht mehr zeitgemäß sind. Sie basieren oft auf Modellen, die vor über zehn Jahren entwickelt wurden und sich nicht wesentlich an die neuen Gegebenheiten angepasst haben. 

Ein Fehler besteht darin, das PMO lediglich in eine der drei klassischen Standardeinteilung zu pressen und als eine Unterstützungsfunktion für Projektleiter zu sehen, beispielsweise bei Auswertungen oder Berichten. Doch ein PMO sollte viel mehr sein: Es muss über allen Projekten stehen und maßgeblich beeinflussen, wie Projektmanagement technisch durchgeführt wird. Die Verknüpfung zur übergeordneten Unternehmensstrategie fehlt bei vielen PMOs komplett. Unternehmen investieren zwar viel in PMOs, stellen aber nach etwa drei Jahren oft fest, dass der erwartete Mehrwert nicht eintritt - etwa, wenn 3 Millionen Euro pro Jahr für zehn Mitarbeiter ausgegeben werden, aber kein realer Wert von 20-25 Millionen Euro geschaffen wird. Dies führt zum Desinteresse am PMO. 

Dazu kommt: Die Geschäftswelt, insbesondere in der IT-Branche, erfindet sich praktisch alle sechs Monate neu. Dies erfordert von PMOs hohe Flexibilität. Doch viele PMOs versuchen, starre, strikt vorgegebene Fahrpläne oder Einheitsmodelle wie das Wasserfall-Modell auf alle Projekte anzuwenden, was nicht funktioniert, da jedes Projekt und jeder Kunde anders ist. Das Festhalten an traditionellen, langwierigen Prozessen zur Strategie- und Dokumentenentwicklung (bis zu neun Monate) führt dazu, dass die Ergebnisse bei Fertigstellung oft schon wieder überholt sind. 

Das neue Modell: „Projects - Methods - Outcomes“ 

Das neue, zeitgemäße PMO-Modell, das sich auf „Projekte“, „Methoden“ und „Outcomes“ konzentriert, definiert die Rolle des PMO völlig neu. Es geht nicht mehr um ein reines „Back-Office-Konzept“ oder eine zentralisierte „Verwaltungsstelle“ für Projekte, Programme oder Portfolios. Stattdessen wird ein auf das echte Geschäft ausgerichtetes Team geschaffen, das die Wertschöpfung für das Unternehmen überwacht und letztendlich für die Ergebnisse (Outcomes) der genehmigten Änderungen verantwortlich ist. Es ist ein „gemischtes Modell“, das strategische, taktische und organisatorische Aspekte miteinander verbindet. 

Dieses Modell basiert auf drei Kernbereichen: 

1. Project Team (Organisatorisch/Richtungsgebend): Dieses Team konzentriert sich auf die organisatorische und richtungsgebende Führung. Es ist dafür zuständig, die Projektmanager (PMs) einzustellen, zu schulen und zu überprüfen. Es betrachtet die PMs im Detail, um deren Fortschritt und Qualität zu beurteilen und Bereiche für Verbesserungen zu identifizieren. Es ist zudem für die Weiterentwicklung und das Onboarding der PMs zuständig. 
2. Methods Team (Strategisch unterstützend): Das „Methods Team“ hat eine strategisch-unterstützende Rolle. Es entwickelt und stellt die notwendigen Methoden, Dokumente und Vorgaben bereit. Ein zentraler Ansatz ist hierbei, Dinge zunächst schnell und ad hoc mit einer akzeptablen Qualität auszurollen („unter aller Sau“, wie es intern manchmal heißt), um dann schrittweise in Versionen zu definieren, zu kontrollieren, zu messen und zu optimieren. So wird die Produktivität und Qualität in den Projekten fast täglich unterstützt. 
3. Outcomes Team: Der Fokus auf „Outcomes“ ist das zentrale Unterscheidungsmerkmal zum traditionellen PMO. Es geht darum, sinnvolle Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen und den tatsächlichen Mehrwert von Projekten sichtbar zu machen. Das PMO wird zum Hüter der Wertschöpfung, indem es Geschäftsanforderungen versteht und die Projekte auf diese ausrichtet. 

Praktische Strategien für ein werteorientiertes PMO 

Um ein PMO in Richtung „Projects - Methods - Outcomes“ zu transformieren und es zukunftsfähig zu machen, sind folgende praktische Strategien entscheidend: 

1. Die Angst vor Fehlern ablegen: Der wichtigste erste Schritt ist, die Angst zu verlieren, Fehler zu machen oder Dinge herauszugeben, die noch nicht vollständig ausgereift sind. Es erfordert Mut, unvollständige, aber schnelle Lösungen zu liefern und diese dann iterativ zu verbessern. 
2. Projektmanager als Kunden sehen: Projektmanager sind die zentralen Kunden des PMOs. Das PMO muss ihre Bedürfnisse aktiv abfragen, verstehen und wertschätzen. Eine wirksame Unterstützung kann nur erfolgen, wenn das PMO die Anforderungen der PMs und ihrer Projekte genau kennt. 
3. Aktive und vielfältige Kommunikation: Eine effektive Transformation erfordert aktive Kommunikation. Eine monatliche E-Mail reicht nicht aus; Botschaften müssen teilweise fünfmal auf unterschiedliche Art und Weise wiederholt werden, damit sie von allen Beteiligten verinnerlicht werden. Es ist auch entscheidend, das Feedback der PMs aktiv einzuholen, da sie oft über die größte Praxiserfahrung verfügen. 
4. Starke Verbindung zur Unternehmensstrategie: Ein zukunftsfähiges PMO muss eine stärkere Verbindung zur Unternehmensstrategie aufbauen, um zu wissen, wohin die Reise geht und die PMs und Projekte entsprechend auszurichten. Das PMO muss verstehen, welche strategischen Ziele das Unternehmen verfolgt, um die eigene Arbeit darauf abzustimmen. 
5. Kontinuierliche Weiterbildung und Talentförderung: Die Qualifizierung der Projektmanager ist entscheidend. Das PMO muss klare Vorgaben für Weiterbildungsmöglichkeiten machen und den Wert definieren, den jeder PM für das Unternehmen darstellt. Zudem muss die richtige Balance bei der Anzahl der Projekte pro PM gefunden werden, um Überlastung und Risiken zu vermeiden. 
6. KI als Unterstützung integrieren: Künstliche Intelligenz wird zu einem zwingenden Punkt für PMOs. Es ist wichtig, KI nicht als Bedrohung, sondern als unterstützendes Werkzeug zu sehen. KI kann repetitive Aufgaben übernehmen, wie die Überprüfung von Prozessstandards und das Aufzeigen von Abweichungen, die dann von einem menschlichen Faktor überprüft werden. Ein praktisches Beispiel ist die Nutzung von KI zur Erstellung von Meeting-Mitschriften, die die Nachbereitungszeit erheblich reduziert. Der Einsatz von KI sollte immer mit gesundem Menschenverstand erfolgen. 
7. Ganzheitlicher Ansatz: Erfolglose PMOs konzentrieren sich oft nur auf isolierte Bereiche wie Excel-Listen. Ein werteorientiertes PMO muss jedoch alle Komponenten miteinander verbinden: People, Process, Performance, Promotion und Projektmanagement-Informationssysteme. Diese Punkte sind untrennbar miteinander verbunden und müssen gemeinsam entwickelt werden. 
8. Realismus und Freude am Wandel: Die Transformation eines PMOs erfordert Realismus. Der „Tod eines jeden PMO“ ist die Weigerung, sich zu verändern, weil man Dinge schon seit Jahren auf die gleiche Weise tut. Es ist entscheidend, den Spaß und den Reiz am Umsetzen neuer Dinge zu bewahren und den Wandel als Chance zu begreifen. 

Das moderne PMO ist kein statisches Gebilde, sondern ein dynamischer Werttreiber, der sich den Anforderungen der Zeit anpasst. Durch die Konzentration auf „Projekte“, „Methoden“ und vor allem „Outcomes“ können PMOs ihren wahren Wert unter Beweis stellen und maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. 

Thomas Neumeier spricht beim 34. IPMA World Congress zum Thema "PMO neu denken - Projekte, Methoden, Wirkung". Weitere Informationen zum IPMA World Congress und die Möglichkeit zur Ticketbuchung finden Sie hier.