New Work und PM-Systematik – die Fachgruppe PMO im Interview

New Work bekommt derzeit Bodenhaftung – vom bloßen Buzzword wird es immer mehr zum konsequent verfolgten Konzept der modernen Arbeitswelt, und das nicht nur in Start-ups, sondern auch in Konzernen. Grund genug für die GPM Fachgruppe Project Management Offices (PMO), sich mit diesem Thema intensiv auseinanderzusetzen. Die Leiter der Fachgruppe, Astrid Beger und Dr. Jörg Klein, erklären im Interview, was PMO und New Work miteinander verbinden.

Und was bedeutet das nun für das PMO? Können PMOs etwas von New Work lernen?

Astrid Beger:
Diese New-Work-Anforderungen können durch gelebte PM-Systematik umgesetzt werden. Davon sind wir überzeugt. Wie? Durch methodenoffene, ganzheitliche „Projekt-Denke“: die ganze Firma als Projektlandschaft. Wir müssen es schaffen, uns als Projektlandschaft zu denken. Nicht: eine Projektlandschaft zu haben. Dann können wir mit PM-Systematik Hierarchien flexibel gestalten, und Ziele für die Unternehmen und die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter ein Stück besser anfassen. Mehr gemeinsamen Nutzen daraus ziehen. Blindleistung und schädliches Multitasking besser erkennen. „Wir sind ein PM-System“. Nicht: „Wir haben ein PM-System“.

Mit dem Motto des PMO Tag im Blick – wie sieht aus Ihrer Sicht das ideale PMO aus?

Astrid Beger:
Längst haben wir PMler unsere eigene Szene, unser eigenes Milieu. Unsere eigene Portion Arroganz und Abschottung zu anderen Disziplinen. Wir wünschen uns PMOs als Nahtstelle. Als Plattform für Vernetzung. Mit weniger Fach-Chinesisch. Stattdessen wünschen wir uns leichte Sprache im PMO. Am besten denken wir uns komplett als Projekt oder Projektlandschaft.

Wo müsste man ansetzen, um diesen Idealzustand zu erreichen?

Jörg Klein:
Der wichtigste, erste Hebel ist die Auswahl von Führungskräften. Hier wird der Schwerpunkt noch zu oft auf Expertenwissen, also technische Fachkompetenz, gelegt. Die Praxis erfolgreicher Großprojekte zeigt, dass dieser Weg in vielen Fällen den Blick auf Führung und Entwicklung von Mitarbeitern verwässert. In Leuchtturm-Projekten mit Signalwirkung finden wir im Führungsteam gute Teamplayer, eher Generalisten oder Quereinsteiger.
Zweitens: Teams anstelle von „Marionettenmeistern“: Einsame Manager an der Spitze finden wir in Erfolgsprojekten nicht. So hatten zum Beispiel die Finalisten des Deutschen Project Excellence Awards (und seines IPMA Äquivalents) stattdessen durchgehend Kernteams, die gemeinsam das Projekt und seinen Erfolg zu ihrem Ziel gemacht haben. Ein Geben und Nehmen.

Astrid Beger:
Dazu gehört auch eine Fehlerkultur, die dem Musketierprinzip ähnelt. Einer für alle. Mit genug Selbstwertgefühl, um ein Umfeld des Vertrauens und des Zuhörens zu schaffen. Spürbare „Macht der leisen Töne“ im Führungsteam. Mut zum Mist bauen. Mit dem Willen, konstruktiv zu debattieren. Sich zu vertrauen, im ersten Moment nur auf dem Sach-Ohr zu hören (siehe: Schulz von Thun’s Vier-Seiten-Modell).

Jörg Klein:
Einen dritten Hebel für das ideale PMO würde ich mit „Empowerment statt Delegation“ überschreiben: In welchen Ihrer Tätigkeiten steckt mehr Energie und Umsetzungsstärke? Aufgaben, die Sie selbst wählen oder Aufgaben die Sie delegiert bekommen? Experten müssen bei New Work Ihre Aufgaben selbst wählen können. Im Projekt ist dieser Führungsstil schon deutlich weiter etabliert als in der klassischen Linienfunktion.

Astrid Beger:
Nicht zu vergessen ein letzter Aspekt: konsequent von Kunden und Mitarbeitern aus denken! Das Verstehen von „Rollen im Projekt“ ist wichtig. Manager in der Linie und im Projekt: Idealerweise sind dies Generalisten oder Quereinsteiger. Erfahrene und starke Persönlichkeiten, die den Experten Raum für ihre Facharbeit schaffen. Denn der beste Fachmann wird im Team gebraucht. Macht ihn nicht mehr zur Führungskraft. Gebt ihm anderweitig die verdiente Ankerkennung. Tragt auch über die Grenzen der Arbeitszeit dazu bei, die Arbeitskraft zu erhalten und persönliche Stärken zu fördern. Gute Experten können wir uns nicht stricken. Sie wachsen nicht auf Bäumen.

Wir haben bereits darüber gesprochen, was das PMO von New Work lernen kann. Aber wie sieht es umgekehrt aus? Was kann New Work von PMO lernen?

Jörg Klein:
Status und Anerkennung für Experten braucht neue Wege, anstelle von routinemäßiger Beförderung in Linien und Hierarchien. Der Weg zu guter Führung geht über mehr Reflexion der vermeintlich Starken. Wenn Macht mehr Empathie bekommt, können alle ihr Potential besser entfalten. Genau damit beschäftigen sich im Übrigen auch mehrere Vorträge beim PMO Tag 2019, unter anderem der Impuls von Louis Lewitan.

Astrid Beger:
Experten sollten sich auf ihre Kernkompetenz konzentrieren dürfen. Damit Führung nicht brach liegt und wir besten Nutzen daraus ziehen. Es ist klug, ein PMO in HR und Unternehmens- und Personalentwicklung zu integrieren. Es ist umso klüger, aus Human Resources die Einheit Human Relations zu machen. Es ist auch wichtig, Arbeitszeit und Arbeitsort an Lebensumstände anzupassen. Das verhindert Ausbrennen und innere Kündigung.

Könnten Sie das in einem Beispiel verdeutlichen?

Astrid Beger:
Nehmen wir das Praxisbeispiel Meetingkultur: Mit Rücksicht auf Kolleginnen und Kollegen mit Kindern sollten Meetings nur während der üblichen Schulzeit stattfinden. Das baut Stress ab. Verpflichtet zu besserer Meetingkultur. Ist Baustein für Karriere & Familie. Ist ein Baustein für Reduzierung von schädlichem Multitasking. Aber das ist nur ein Aspekt von vielen. Benennen Sie zum Beispiel Ihre Meetings konkreter: Geht es um Status-Updates, um Wissenstausch, um gemeinsames Lernen oder ist es ein Workshop? Ach, und: das Handy klingelt zwischendurch leise? Das ist ein No-Go, wert, durch einen Beitrag in die Kaffeekasse bezahlt zu werden. Oder: Sie kommen unvorbereitet ins Meeting? Ein laut ausgesprochenes „Entschuldigung bitte“ hilft immens. Diese Ideen sind nicht neu. Aber im Projekt lassen sie sich besser umsetzen. Weil ein Projekt sich nicht anfühlt wie „für immer“. Change kann, nein sollte, gezielt in Projekte eingearbeitet werden. Angeregt vom PMO? Why, why not? Das könnte der Weg in die Zukunft für das PMO sein.

Sind wir an diesem Punkt schon angekommen oder braucht es dazu ein anderes Mindset? Wie beurteilen Sie die aktuelle Rolle des PMO?

Astrid Beger:
Liegt es am PMO, dass Firmen ihre PM-Systeme oft nur als reines Vorgehensmodell betrachten? À la: „Ich brauche nur mehr Controlling über Projekte und mehr Templates“? Wurden wir als PMO nach Eignung und Erfahrung ausgewählt oder schlicht nach Verfügbarkeit? Gar aus der Verlegenheit heraus, Querdenkern eine Position zu geben? Autsch. Solche Fragen tun weh. Sind wir im PMO wirklich Boardroom-fähig? Selbsteinschätzung kann schmerzhaft sein. Bin ich Prophet im eigenen Lande, und werde nicht erhört? Oder ist mein Platz in der zweiten Reihe, als freundliche Service-Einheit – irgendwo zwischen Projektpolizei, Template-Fabrik und Mädchen-für-Alles? Zuhören und Demut brauchen wir. Im PMO, im ganzen Unternehmen.

Jörg Klein:
Die DIN 69901-5:2009-01 definiert ein Projektmanagementsystem als: System von Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten. Zugegeben: Auch, wenn ein PMO nur für „Themen außerhalb des Tagesgeschäfts“ betrachtet wird, passt dieser Rahmen. Doch dann wird das Unternehmen aus seinem PM-System kaum Nutzen ziehen. Dann bleiben wir hinter unseren Möglichkeiten.
Wenn wir im PMO den Wandel zu New Work treiben wollen, kommen wir nicht drum herum, unsere Arbeit anzupassen. Die Instrumente dafür haben wir als PM-Experten selbst in der Hand!

Vielen Dank für das Interview!