New Work und Führung: Was Arbeitswelten von morgen brauchen

New Work und Führung stehen für einen tiefgreifenden Wandel in der Arbeitswelt. Es geht um flexible Strukturen, mehr Eigenverantwortung und neue Formen der Zusammenarbeit. Doch was bedeutet das für Führung? Wie lässt sich ein Führungsverständnis entwickeln, das diesen Veränderungen gerecht wird?

Selbstorganisation im Praxistest

Ein Beispiel aus dem Projektumfeld zeigt, wie Selbstorganisation konkret umgesetzt werden kann. In einer Abteilung für Projektmanagement wurde über vier Jahre hinweg ein neues Arbeitsmodell erprobt: Das Team organisierte sich ohne klassische Hierarchie, mit klaren Verantwortlichkeiten und hoher Eigensteuerung. Das Modell wurde erfolgreich etabliert und ist bis heute in Anwendung.
Der Erfolg war kein Zufall. Die beteiligten Mitarbeitenden wurden gezielt ausgewählt – mit einem passenden Mindset und einem hohen Reifegrad im Umgang mit Verantwortung. Auch andere Abteilungen begannen daraufhin, ähnliche Arbeitsformen zu erproben.

Grenzen der Übertragbarkeit

Allerdings zeigt sich auch: Nicht jede Organisation ist bereit für diesen Wandel. In stark hierarchischen, strukturgeprägten Bereichen – etwa in der Produktion – lassen sich New-Work-Ansätze schwerer umsetzen. Der Übergang gelingt nur dort, wo Kultur, Haltung und Rahmenbedingungen aufeinander abgestimmt sind.
Veränderung ist möglich, aber sie braucht Zeit. Bestehende Strukturen lassen sich nicht von heute auf morgen transformieren. Statt fertiger Lösungen braucht es Kommunikationsfähigkeit, Geduld und Klarheit in der Ausrichtung.

Was braucht es für den Wandel?

Verschiedene Faktoren sind entscheidend, um eine Brücke zwischen New Work und zukunftsorientierter Führung zu schlagen:

• Lernen und Reflexion benötigen Raum im Arbeitsalltag. Führung muss Entwicklung fördern, Feedback ermöglichen und auch Distanz zum Tagesgeschäft zulassen.
• Arbeitsgestaltung umfasst flexible Arbeitszeiten, virtuelle Teams, transparente Informationsflüsse und klare Entscheidungsspielräume. Das erfordert neue Formen der Zusammenarbeit.
• Kultur und Werte bilden das Fundament: Vertrauen, psychologische Sicherheit, flache Hierarchien und sinnvolle Kommunikation sind zentrale Voraussetzungen. Führung muss heute zunehmend vom Menschen her gedacht werden – nicht vom Organigramm.
• Komplexität verlangt Orientierung statt Kontrolle. Der Anspruch besteht darin, Technik, Organisation und Mensch in Balance zu bringen – ein Ansatz, der sich auch in Begriffen wie „Human Blending“ widerspiegelt.
• Perspektivwechsel ist essenziell: Nicht das Unternehmen steht im Zentrum, sondern der Mensch. Führung muss sich an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientieren und ihnen Gestaltungsspielräume ermöglichen.

Führung bedeutet gestalten – nicht kontrollieren

New Work verändert nicht nur das Arbeitsumfeld, sondern auch die Rolle von Führung. Sie wird zur gestaltenden Kraft, die Strukturen ermöglicht, statt sie vorzugeben. Es geht nicht um den Verzicht auf Führung, sondern um deren Neudefinition: weniger Kontrolle, mehr Vertrauen; weniger Hierarchie, mehr Verantwortung.
Selbstorganisation ist kein Selbstzweck. Sie kann ein wirksames Modell sein, wenn sie zur Organisation, zu den Aufgaben und zu den Menschen passt. Die Brücke zwischen New Work und innovativer Führung entsteht durch bewusste Entscheidungen und langfristige Entwicklung.
Wer New Work ernst nimmt, wird auch Führung neu denken müssen – gemeinsam mit den Menschen, die Organisationen lebendig machen.

Die Inhalte dieses Beitrags basieren auf einer Session des BarCamps der GPM Fachgruppe Next Generation Leadership vom 22. Mai 2025.