Mikropolitik im Projekt

Mit taktischem Geschick Entscheidungen herbeiführen

 

Projekte verlaufen oft quer über Abteilungsgrenzen hinweg und berühren die unterschiedlichsten Interessen. Die Beteiligten agieren daher häufig auch politisch – sie betreiben „Mikropolitik“, um ihren Einfluss geltend zu machen. Als Projektleiter benötigen Sie dann taktisches Geschick, um für das Projekt die notwendigen Entscheidungen  noch herbeiführen zu können.

„Willkommen in der Welt der Mikropolitik“, kommentiert bissig Marco K. den Zustand seines Projekts. Er verantwortet die Zusammenführung zweier Service-Einheiten des Unternehmens, die bislang weitgehend unabhängig voneinander operiert haben. Eigentlich hatte sein Team das Vorhaben nachvollziehbar geplant und der Vorstand das Projekt einstimmig abgesegnet. Dann jedoch begannen in der Belegschaft heftige Diskussionen, und seitdem gerät das Projekt immer wieder ins Stocken. Widerstand hat sich formiert, in der Kantine und im Pausenraum wird gestritten, Whatsapp-Gruppen haben sich gebildet. 

Wenn ein Projekt wie das von Marcus K. größere Veränderungen mit sich bringt und viele Interessen berührt, kommt Mikropolitik ins Spiel: Die Betroffenen versuchen, über mikropolitische Maßnahmen den Fortgang des Projekts in ihrem Sinne zu beeinflussen. Besonders kritisch ist die Situation, wenn darin auch höhere Führungsebenen involviert sind, von deren Entscheidungen der Projekterfolg abhängt. Spätestens jetzt müssen Sie als Projektleiter auch politische Spielregeln kennen und beherrschen. Andernfalls wird es Ihnen kaum gelingen, die für das Projekt notwendigen Entscheidungen zu bekommen. 

Mikropolitik spielt in vielen Projekten eine große Rolle. Als Projektleiter stehen Sie vor der Frage, ob es genügt, das Projekt ergebnisorientiert durchzuziehen – oder ob Sie sich auf die machtpolitischen Spiele einlassen müssen, um die Projektziele erreichen zu können. 

Was ist Mikropolitik?

Der Begriff Mikropolitik ist 1961 erstmals in einem Artikel des englischen Soziologen Tom Burns aufgetaucht und gewann im Kontext von sozialen Systemen in Unternehmen schnell an Bedeutung. Der deutsche Psychologe Oswald Neuberger definiert Mikropolitik als „das Arsenal jener alltäglichen ‚kleinen’ (Mikro-)Techniken, mit denen Macht aufgebaut und eingesetzt wird, um den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern und sich fremder Kontrolle zu entziehen“.
Bezogen auf Projekte heißt das: Mikropolitik umfasst Techniken und Methoden, mit denen die handelnden Personen versuchen, ein Projekt voranzutreiben, zu bremsen oder sogar auszuhebeln.

 

Erst einmal die Lage sondieren

Wenn wie im Projekt von Marcus K. unterschiedliche Interessen aufeinanderstoßen, hilft es meistens nicht weiter, einfach nur die sachlich gebotene Perspektive des Projekts einzunehmen. Da wird heftig diskutiert, man schiebt sich gegenseitig Schuld zu, die Meetings ziehen sich endlos in die Länge – doch für die Belange des Projekts haben die Beteiligten offensichtlich kein Ohr.
Dann gilt es, die Lage zu sondieren: Wer vertritt welche Interessen? Wer kann mit wem? Und wer kann mit wem überhaupt nicht? Bei wem steht gerade etwas auf der Agenda? Wer spielt wen gegeneinander aus?

Eine erfolgversprechende Taktik wählen

Um im Dickicht unterschiedlicher Interessen die notwendigen Projektentscheidungen herbeizuführen, bleibt Ihnen als Projektleiter letztlich nur die Möglichkeit, ebenfalls mikropolitisch gegenzuhalten. Der Projektmanagement-Experte Olaf Hinz hat hierfür eine „Taktikmatrix“ entwickelt, die dabei hilft, Entscheidungen in der Führungsetage im eigenen Sinne zu lenken. Nehmen Sie hierzu den betreffenden Entscheider in den Blick und beantworten Sie folgende Fragen:

• Worauf kommt es dem Entscheider bei der Entscheidung vor allem an?
  Jeder Mensch legt bei einer Entscheidung auf bestimmte Aspekte besonders Wert. Die einen stimmen einem Vorschlag nur dann zu, wenn er durch Zahlen, Daten und Fakten ausreichend untermauert ist. Andere achten darauf, dass der Vorschlag mehrheitsfähig ist, und wieder andere stimmen nur zu, wenn der Vorschlag ihren eigenen Interessen (z.B. Macht, Image, Karriere) nicht in die Quere kommt. Achten Sie deshalb darauf, es dem Entscheider möglichst leicht zu machen, Ihrem Vorschlag zuzustimmen.
• Mit wem kann der Entscheider gut? Mit wem berät er sich?
  Manchmal ist es notwendig, „den Ball über Bande zu spielen“, wenn man an den eigentlichen Entscheider nicht direkt herankommt. Fast jeder Entscheider hat in seinem Umfeld Personen, mit denen er sich berät oder deren Meinung er einholt. Finden Sie heraus, wer diese Personen sind. Oft ist es sinnvoll, wenn Sie im Vorfeld einer wichtigen Entscheidung das persönliche Gespräch mit ihnen suchen. Stehen diese Personen hinter Ihrem Vorschlag, ist das oft schon die halbe Miete.
• Was steht gerade auf seiner Agenda? Wie priorisiert der Entscheider?
  Führungskräfte in höheren Etagen werden täglich mit einer Vielzahl von Vorschlägen konfrontiert, über die sie entscheiden müssen. Das geschieht meist nach klaren Prioritäten. Versuchen Sie zu erfahren, wo die Prioritäten des betreffenden Entscheiders liegen – und richten Sie Ihre Vorgehensweise daran aus.
• Unter welchen Bedingungen erhalte ich die Zustimmung des Entscheiders?
  Bei jeder Entscheidung spielen auch äußere Einflussfaktoren eine wichtige Rolle: Unter welchem Druck steht der Entscheider gerade? Welche Ziele verfolgt er? Inwieweit nutzt ihm die Entscheidung? Im Idealfall können Sie vermitteln, dass Ihr Vorschlag auch in seinem persönlichen Interesse liegt. Das verschafft Ihnen jede Menge Rückenwind.
• Was mag der Entscheider nicht? Was sollte ich tunlichst vermeiden?
  Es gibt immer wieder sogenannte „No-Gos“, also Dinge, die Sie tunlichst vermeiden sollten, wenn Sie die Unterstützung eines Entscheiders brauchen. Überlegen Sie, was dem Entscheider unangenehm sein könnte. Achten Sie auch auf die informellen Spielregeln in der Führungsetage – etwa darauf, wer welche Information als erstes bekommt.

Wenn Sie als Projektleiter die Interessen der relevanten Entscheider in dieser Weise ermitteln, können Sie Ihre Beziehung zu ihnen bewusst und zielgenau gestalten – und stärken gleichzeitig Ihre Position und Ihren Einfluss im Unternehmen.

 

Survival-Tipps

• Mikropolitik lässt sich nicht vermeiden. Halten Sie dagegen – unabhängig davon, ob im Umfeld negative oder positive Effekte überwiegen.
• Vermeiden Sie es, sich als Einzelkämpfer aufzureiben. Nutzen Sie Verbündete, die Ihnen – gewollt oder ungewollt – helfen, das Projekt voranzutreiben.
• Schmieden Sie Bündnisse, insbesondere wenn Rivalitäten und Konflikte das Projekt beherrschen. Tun Sie sich mit anderen zusammen, um Blockaden zu verhindern.
• Bringen Sie Beeinflusser ins Spiel, die große Macht auf die Akzeptanz und das Verhalten der betroffenen Mitarbeiter haben.
• Beeinflussen Sie diese Personen so, dass sie die Kernbotschaft des Projekts positiv in die Organisation hineintragen – informell und mit ihren eigenen Worten.
• Entziehen Sie Intrigen den Nährboden und weisen Sie Unruhestifter in die Schranken – notfalls mit Unterstützung der Führungskräfte.