Wer heute über Future Skills im Projektmanagement spricht, denkt schnell an künstliche Intelligenz, Daten und neue Technologien. Doch Zukunftskompetenz entscheidet sich nicht allein daran, wie souverän neue Tools eingesetzt werden. Ebenso wichtig werden die Fähigkeit, Informationen kritisch zu beurteilen, unterschiedliche Interessen zusammenzubringen, mit Unsicherheit umzugehen und sich auf veränderte Rahmenbedingungen einzustellen.
Gerade Projekte machen diese Entwicklung sichtbar. Sie verbinden Fachbereiche, bringen Neues in Organisationen und verlangen Entscheidungen, obwohl nicht immer alle Informationen vorliegen. Damit verändern sich auch die Kompetenzen, die Projektmanagerinnen und Projektmanager benötigen.
Ende 2025 hat der Stifterverband sein Future-Skills-Framework 2030 überarbeitet. Es umfasst 30 Zukunftskompetenzen in fünf Bereichen und soll Orientierung für die kommenden fünf Jahre geben.
Future Skills sind Kompetenzen, deren Bedeutung für Berufsleben und gesellschaftliche Teilhabe in den kommenden Jahren zunimmt. Das Spektrum reicht von persönlichen und sozialen Fähigkeiten bis zu digitalem Wissen und technologischer Expertise.
Neu ist dabei nicht jede einzelne Kompetenz. Kritisches Denken, Kommunikation oder Kreativität gehören schon lange zum Berufsleben. Ihre Bedeutung verändert sich jedoch, wenn Entscheidungen komplexer werden, digitale Informationen schneller verfügbar sind oder Menschen über Fachbereiche und Organisationsgrenzen hinweg zusammenarbeiten.
Das Future Skills Framework 2030 ordnet diese Entwicklungen in fünf Kompetenzbereiche.
Das Fundament bilden kritisches Denken, Kommunikationskompetenz, Kooperationskompetenz, Problemlösungskompetenz, Lernkompetenz, ethische Kompetenz, Selbstkompetenz und Kreativität.
Viele davon gehören bereits heute zum Kern professioneller Projektarbeit. Interessant ist deshalb weniger, dass sie im Framework auftauchen, sondern unter welchen Bedingungen sie gebraucht werden. Kritisches Denken gewinnt beispielsweise dort an Gewicht, wo große Informationsmengen bewertet und widersprüchliche Einschätzungen eingeordnet werden müssen. Lernkompetenz wird wichtiger, wenn sich Werkzeuge oder Arbeitsweisen während eines Projekts verändern.
Grundlegende Future Skills bilden damit kein neues Methodenpaket. Sie schaffen vielmehr die Voraussetzung dafür, Wissen auch in Situationen anzuwenden, für die es keine eindeutige Standardlösung gibt.
Zu den transformativen Future Skills zählen Ambiguitätskompetenz, Nachhaltigkeitskompetenz, Systemkompetenz, Innovationskompetenz, Visionskompetenz und Resilienz. Sie richten den Blick stärker darauf, komplexe Entwicklungen zu verstehen und Zukunft aktiv mitzugestalten.
Für Projekte ist insbesondere Systemkompetenz relevant. Entscheidungen wirken selten nur auf einen einzelnen Projektbereich. Termine beeinflussen Ressourcen, technische Lösungen verändern Prozesse und neue Strukturen können wiederum Auswirkungen auf Rollen oder Stakeholder haben. Wer solche Wechselwirkungen erkennt, kann Folgen früher mitdenken.
Ambiguitätskompetenz ergänzt diesen Blick. Nicht jede Unsicherheit lässt sich durch mehr Planung beseitigen und nicht jede Entscheidung kann warten, bis sämtliche Informationen vorliegen. Professionelles Projektmanagement braucht deshalb auch die Fähigkeit, mit offenen Fragen und konkurrierenden Interessen handlungsfähig zu bleiben.
Mit Dialogkompetenz, Demokratiekompetenz, Verantwortungsübernahme, Beteiligungskompetenz und Diversitätskompetenz bekommt gemeinsames Handeln einen eigenen Bereich im Framework.
Diese Kompetenzen verdienen im Projektmanagement besondere Aufmerksamkeit. Projekte verändern häufig Arbeitsweisen, Zuständigkeiten oder gewohnte Abläufe. Eine fachlich überzeugende Lösung allein garantiert noch nicht, dass Betroffene sie akzeptieren oder unterstützen.
Beteiligung bedeutet deshalb mehr als Information. Unterschiedliche Perspektiven müssen rechtzeitig sichtbar werden und in Entscheidungen einfließen können. Dialogkompetenz hilft dabei, Interessen auszuhandeln, während Diversitätskompetenz den Blick dafür schärft, dass Erfahrungen und Erwartungen innerhalb eines Projektumfelds unterschiedlich sein können.
Gerade bei Transformationen zeigt sich damit eine wichtige Verschiebung. Projekterfolg hängt nicht nur davon ab, was umgesetzt wird, sondern zunehmend auch davon, wie Menschen an diesem Prozess beteiligt werden.
Der digitale Bereich umfasst Informationskompetenz, AI Literacy, Digital Literacy, Medienkompetenz und Data Literacy.
Gemeinsam ist diesen Kompetenzen, dass digitale Informationen und Anwendungen nicht nur genutzt, sondern auch eingeordnet werden müssen. Data Literacy hilft beispielsweise dabei, Daten zu verstehen und ihre Aussagekraft einzuschätzen. Informationskompetenz wird wichtig, wenn Quellen bewertet und relevante Informationen aus einer wachsenden Menge an Inhalten herausgefiltert werden müssen.
AI Literacy ergänzt diesen Bereich um den souveränen Umgang mit künstlicher Intelligenz. Der Stifterverband versteht darunter unter anderem die Fähigkeit, KI-Anwendungen zu verstehen und produktiv einzusetzen sowie Chancen und Risiken kritisch zu beurteilen. AI Literacy unterscheidet sich damit von der spezialisierten Entwicklung entsprechender Systeme.
Für Projektverantwortliche kann diese Abgrenzung entscheidend sein. Nicht jeder muss KI-Modelle entwickeln können. Wer KI für Analysen, Kommunikation oder Projektsteuerung nutzt, sollte jedoch einschätzen können, wo die Technologie unterstützt und wo menschliche Bewertung notwendig bleibt.
Am stärksten spezialisiert ist der technologische Bereich mit Data Science & Analytics, Autonomous Systems & Robotics, Cloud Development & Operations, Cybersecurity, AI Engineering sowie Change Management & AI Leadership.
Viele dieser Kompetenzen werden vor allem für bestimmte Fachrollen und Projekte relevant. Ein Projektmanager muss nicht selbst zum Cybersecurity Spezialisten oder AI Engineer werden, sollte aber erkennen können, wann entsprechendes Fachwissen im Projekt benötigt wird.
Change Management & AI Leadership nimmt innerhalb dieses Bereichs eine besondere Rolle ein. Während die übrigen Kompetenzen stark auf Technologien und deren Entwicklung ausgerichtet sind, geht es hier um die organisatorischen Folgen ihres Einsatzes. Technische Lösungen entfalten ihren Nutzen schließlich erst dann, wenn Prozesse angepasst, Verantwortlichkeiten geklärt und Menschen bei der Einführung mitgenommen werden.
Damit berührt der technologische Bereich unmittelbar Fragen von Führung und Veränderungsmanagement. Gerade diese Verbindung macht deutlich, warum Future Skills nicht sinnvoll in rein technische und rein menschliche Kompetenzen getrennt werden können.
Wie stark sich Kompetenzprofile tatsächlich verschieben könnten, zeigt auch der Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forum. Mehr als 1.000 Arbeitgeber mit zusammen über 14 Millionen Beschäftigten aus 55 Volkswirtschaften wurden dafür befragt. Sie erwarten, dass sich bis 2030 rund 39 Prozent der heute benötigten Kernkompetenzen verändern oder an Bedeutung verlieren. Für Projektmanagerinnen und Projektmanager bedeutet das nicht, dass ein großer Teil des bisherigen Wissens wertlos wird. Vielmehr verschiebt sich, welche Fähigkeiten im Zusammenspiel gefragt sind und welche zusätzlichen Kompetenzen für neue Technologien, Arbeitsweisen und Rollen gebraucht werden.
Technologische Fähigkeiten stehen dabei weit oben. AI und Big Data, Netzwerke und Cybersecurity sowie technologische Kompetenz zählen laut Report zu den am schnellsten wachsenden Skills. Gleichzeitig bleibt analytisches Denken die von Arbeitgebern am häufigsten genannte Kernkompetenz. Auch kreatives Denken, Resilienz, Flexibilität, Lernbereitschaft sowie Führung und soziale Einflussnahme sollen weiter an Bedeutung gewinnen.
Gerade diese Kombination ist für das Projektmanagement interessant. Neue Technologien verändern Arbeitsweisen und eröffnen zusätzliche Möglichkeiten. Gleichzeitig steigt der Wert von Kompetenzen, mit denen Ergebnisse eingeordnet, Entscheidungen getroffen und Zusammenarbeit gestaltet werden können.
Für Projektmanagerinnen und Projektmanager ergibt sich aus den 30 Future Skills kein neuer Pflichtenkatalog. Das Framework ist als Orientierungsrahmen angelegt und soll unterschiedliche Schwerpunktsetzungen ermöglichen. Welche Kompetenzen besonders wichtig werden, hängt deshalb von Rolle, Projekt und Umfeld ab. Der Stifterverband selbst versteht das Framework nicht als starre allgemeingültige Kategorisierung.
Das passt zum Kompetenzverständnis der IPMA. Die Individual Competence Baseline ICB4 beschreibt professionelle Kompetenz in den Bereichen People, Practice und Perspective. Persönliche und zwischenmenschliche Fähigkeiten stehen damit neben Methoden und Werkzeugen sowie dem Verständnis für den jeweiligen Kontext. Die ICB4 ist bewusst nicht an eine bestimmte Branche oder Methode gebunden.
Future Skills ersetzen dieses Verständnis nicht. Sie ergänzen es um Themen, die durch technologische Entwicklungen und Veränderungen der Arbeitswelt stärker in den Vordergrund rücken.
Für eine Projektleitung im Bau können deshalb andere Schwerpunkte sinnvoll sein als bei der Einführung einer KI-Anwendung. Ein Transformationsprojekt stellt wiederum andere Fragen an Beteiligung, Systemverständnis oder Kommunikation. Nicht die Zahl der beherrschten Future Skills ist entscheidend, sondern ihre Bedeutung für die konkrete Aufgabe.
Damit verändert sich auch der Blick auf Kompetenzentwicklung. Statt möglichst viele neue Fähigkeiten gleichzeitig aufzubauen, wird es wichtiger, regelmäßig zu prüfen, welche Kompetenzen im eigenen Projektumfeld an Bedeutung gewinnen und wo bestehendes Wissen ergänzt werden sollte.
Das Future Skills Framework 2030 liefert keine fertige Stellenbeschreibung für Projektmanagerinnen und Projektmanager. Sein Wert liegt vielmehr darin, Veränderungen greifbar und besprechbar zu machen. Technologische Expertise steht darin neben kritischem Denken, Zusammenarbeit, gesellschaftlicher Verantwortung und der Fähigkeit, komplexe Entwicklungen einzuordnen.
Für Projektorganisationen stellt sich damit ganz praktisch die Frage, welche Kompetenzen in Teams bereits vorhanden sind und welche in den kommenden Jahren fehlen könnten. Projektverantwortliche können eigene Entwicklungsfelder erkennen, Teams fehlende Fähigkeiten sichtbar machen und PMOs oder Personalentwicklung gezielter überlegen, welche Kompetenzen künftig aufgebaut werden sollten.
Genau darin liegt der Nutzen des Frameworks für das Projektmanagement. Es liefert keine neue Checkliste, sondern eine gemeinsame Grundlage für die Frage, welche Kompetenzen künftig gebraucht werden
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Katja Bäumel ist als PR-Managerin mit den Schwerpunkten „Online- und Bewegtbildredaktion“ bei der GPM tätig. Zuvor war sie, neben diversen Auslandsaufenthalten, als Projektleiterin für die Online-Redaktion von unternehmer.de sowie für Projekte bei der Volkswagen AG, der Deutschen Bank AG und Russell Hobbs verantwortlich.
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