Halloween steht vor der Tür. Doch wer glaubt, Vampire würden nur nachts ihr Unwesen treiben, hat vermutlich noch nie ein anstrengendes Projektmeeting erlebt. Denn auch im Projektalltag gibt es Situationen, die einem regelrecht die Energie aussaugen. Da werden längst getroffene Entscheidungen wieder aufgerollt, aus kleinen Meinungsverschiedenheiten entstehen endlose Diskussionen und manche Besprechung hinterlässt mehr Erschöpfung als Ergebnisse.
Gegen diese Art von Energie-Vampiren helfen weder Knoblauch noch ein Kruzifix. Aber es gibt Möglichkeiten, ihnen die Energiezufuhr abzudrehen.
Energie-Vampire tragen keinen schwarzen Umhang und haben auch keine spitzen Eckzähne. Sie zeigen sich vielmehr in Verhaltensmustern, die Zusammenarbeit unnötig erschweren. Und manchmal bemerken wir gar nicht, dass wir selbst dazu beitragen.
Kaum liegt ein Vorschlag auf dem Tisch, beginnt die Suche nach Gründen, warum er nicht funktionieren kann. Jede Lösung wirft neue Probleme auf. Natürlich gehört kritisches Hinterfragen zu einem guten Projektmanagement. Schwierig wird es, wenn Bedenken grundsätzlich im Raum stehen bleiben, ohne dass jemand an ihrer Lösung mitarbeitet. Aus konstruktiver Kritik wird eine Endlosschleife, die Entscheidungen verhindert.
Eigentlich ist alles besprochen. Trotzdem taucht dieselbe Frage in der nächsten Sitzung wieder auf. Und in der übernächsten. Bereits getroffene Entscheidungen verlieren ihre Verbindlichkeit, weil neue Beteiligte hinzukommen oder niemand festgehalten hat, was tatsächlich beschlossen wurde. Das Projekt bewegt sich gefühlt keinen Zentimeter vorwärts. Streng genommen ist der Zombie zwar kein Vampir. Energie raubt er trotzdem.
Auf wichtige Rückmeldungen wartet das Team vergeblich. Freigaben bleiben aus, Nachrichten unbeantwortet. Sobald der Termin kritisch wird, taucht die betreffende Person plötzlich wieder auf und stellt neue Anforderungen. Für das Projektteam bedeutet das zusätzlichen Abstimmungsaufwand und häufig auch Verzögerungen.
Aus einer kleinen Planabweichung wird sofort eine drohende Katastrophe. Die Aufregung wächst, während die eigentliche Lösung in den Hintergrund rückt. Statt gemeinsam nach einem Ausweg zu suchen, ist das Team zunehmend damit beschäftigt, die nächste Krise zu bewältigen.
So unterschiedlich diese Verhaltensweisen sind, eines haben sie gemeinsam: Sie binden Aufmerksamkeit und Arbeitszeit, die an anderer Stelle fehlen.
So verlockend es wäre, einzelne Personen für die schlechte Stimmung verantwortlich zu machen: Ganz so einfach ist es nicht.
Hinter vermeintlichen Energie-Vampiren stecken oft Probleme, die tiefer liegen. Wenn Verantwortlichkeiten unklar sind, entstehen unnötige Diskussionen. Fehlen verbindliche Entscheidungswege, werden Beschlüsse immer wieder infrage gestellt. Selbst kleine Änderungen können zu Grundsatzkonflikten führen, wenn die Beteiligten unterschiedliche Vorstellungen von den Projektzielen haben.
Auch hoher Zeitdruck spielt eine Rolle. Wer ständig zwischen dringenden Aufgaben wechseln muss, reagiert gereizter oder zieht sich aus Abstimmungen zurück. Was von außen wie mangelnde Kooperationsbereitschaft aussieht, kann Ausdruck von Überlastung sein. Das gilt übrigens für uns alle: Wer selbst am Limit ist, wird schneller zum Zweifler oder Blockierer, als ihm lieb ist.
Besonders problematisch wird es, wenn Teams solche Muster über längere Zeit hinnehmen. Entscheidungen werden aufgeschoben und Konflikte lieber hinter verschlossenen Türen besprochen. Irgendwann gehört das einfach zum Projektalltag dazu.
Jeder Energie-Vampir braucht ein anderes Gegenmittel. Manchmal genügt eine klare Vereinbarung, manchmal muss die Projektleitung deutlicher eingreifen.
Statt Bedenken vorschnell abzuwürgen, sollten Projektleitungen gezielt nachfragen: „Was müsste sich ändern, damit der Vorschlag funktioniert?“ Oder: „Welches konkrete Risiko siehst du und wie könnten wir damit umgehen?“
So wird aus Kritik eine Diskussion über mögliche Lösungen. Irgendwann braucht es aber auch eine Entscheidung. Sind die wesentlichen Risiken besprochen, sollte das Team nicht immer wieder von vorne anfangen. Sonst bestimmt am Ende der hartnäckigste Zweifler das Tempo des Projekts.
Hier hilft ein Entscheidungsprotokoll. Ein Beispiel: Das Team entscheidet nach Prüfung von Aufwand und Nutzen gegen eine zusätzliche Funktion. Zwei Wochen später steht sie erneut auf der Agenda, weil sich niemand mehr an die Begründung erinnert.
Ein dokumentierter Beschluss schafft Klarheit. Vier Angaben genügen:
Mit dem Entscheidungsprotokoll bleiben erledigte Diskussionen begraben und werden nicht ohne Anlass wieder aufgerollt.
Manche Projektbeteiligte verschwinden genau dann, wenn ihre Rückmeldung gebraucht wird. Oft ist dabei unklar, wer überhaupt entscheiden oder eine Freigabe erteilen muss.
Klare Zuständigkeiten sind die Grundlage. Eine RACI-Matrix kann dabei helfen, Verantwortlichkeiten festzulegen. Genauso wichtig sind verbindliche Rückmeldefristen. Statt allgemein um eine zeitnahe Freigabe zu bitten, sollte klar sein, bis wann eine Entscheidung benötigt wird. Bleibt die Antwort aus, hilft ein vorher vereinbarter Eskalationsweg, damit das Projekt nicht unnötig ins Stocken gerät.
Wenn aus jeder Planabweichung eine drohende Katastrophe wird, verliert das Team schnell den Blick für das Wesentliche.
Hier hilft ein nüchterner Blick auf die Fakten. Ein Beispiel: Ein Arbeitspaket verzögert sich um fünf Tage. Statt sofort den gesamten Projekttermin infrage zu stellen, prüft das Team, ob das Arbeitspaket auf dem kritischen Pfad liegt und welche Puffer vorhanden sind. Liegt das Arbeitspaket nicht auf dem kritischen Pfad und reicht der vorhandene Puffer aus, bleibt der geplante Endtermin davon unberührt.
Hinter vermeintlich schwierigem Verhalten stecken manchmal schlechte Erfahrungen oder ungelöste Konflikte. Projektleitungen sollten deshalb genauer hinschauen und das Gespräch suchen. Das muss kein großes Krisengespräch sein. Oft reicht ein ruhiger Moment unter vier Augen und eine offene Frage, etwa: „Mir ist aufgefallen, dass die Freigaben zuletzt öfter liegen geblieben sind. Woran hakt es gerade?“ Nicht selten stellt sich dann heraus, dass jemand schlicht zu viel auf dem Tisch hat oder sich übergangen fühlt.
Das bedeutet allerdings nicht, jedes Verhalten zu akzeptieren. Wer dauerhaft Absprachen ignoriert oder andere persönlich angreift, muss mit klaren Grenzen rechnen.
Gute Zusammenarbeit braucht gegenseitigen Respekt und das Gefühl, gemeinsam etwas bewegen zu können. Deshalb sollten Projektleitungen die Energie ihres Teams genauso aufmerksam im Blick behalten wie Zeit und Budget. Selbst der beste Projektplan hilft wenig, wenn den Beteiligten die Kraft für die Umsetzung fehlt.
Und jetzt Hand aufs Herz: Welchem Energie-Vampir seid ihr im Projektalltag schon begegnet? Oder habt ihr euch selbst schon einmal in einer dieser Rollen wiedererkannt?
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Katja Bäumel ist als PR-Managerin mit den Schwerpunkten „Online- und Bewegtbildredaktion“ bei der GPM tätig. Zuvor war sie, neben diversen Auslandsaufenthalten, als Projektleiterin für die Online-Redaktion von unternehmer.de sowie für Projekte bei der Volkswagen AG, der Deutschen Bank AG und Russell Hobbs verantwortlich.
k.baeumel@gpm-ipma.de
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