Die Ängste in Veränderungsprojekten ernst nehmen: Projektleiter als Change-Manager

Projekte bedeuten Veränderung, dafür werden sie ja aufgelegt. Manche von ihnen greifen tief in bestehende Unternehmensstrukturen ein, verändern Prozesse und Abläufe grundlegend – was zwangsläufig Ängste und Widerstände auslöst. Aufgabe des Projektleiters ist es, die Befürchtungen der Betroffenen ernst zu nehmen und für die Akzeptanz der Veränderungen zu sorgen. Mit anderen Worten: Der Projektleiter ist in der Rolle des Change-Managers gefordert.

Gerade der digitale Wandel erzeugt unzählige Projekte, die sich unmittelbar auf die Denk- und Arbeitsweise der Organisation und die Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten auswirken. Im Management dieser Projekte geht es daher nicht nur um technische Fragen und Lösungen, sondern immer auch um Veränderung im Bewusstsein aller Beteiligten. Klassische Projektmanagement-Werkzeuge (Planung und Kontrolle) können zwar verhindern, dass ein Projekt aus organisatorischen Gründen in Schwierigkeiten gerät, die mit der Veränderung angestoßenen sozialen Prozesse bleiben jedoch unberücksichtigt. 

Im Vorfeld eines größeren Projekts empfiehlt es sich deshalb, beide Aspekte zu prüfen: Liegt die zentrale Herausforderung vor allem in der planerischen und organisatorischen Komplexität des Projekts? Oder mehr in möglichen Unsicherheiten, Ängsten, Zukunftssorgen und Widerständen der betroffenen Personen? Oder sind beide Aspekte gleichermaßen wichtig?

Wenn es primär um die Bewältigung einer organisatorischen Komplexität geht, können Sie als Projektleiter Ihre Fähigkeiten im klassischen Projektmanagement ausspielen und sich voll und ganz auf die inhaltlichen Probleme konzentrieren. Geht es dagegen vor allem um die Bewältigung struktureller und kultureller Veränderungen, wird die Gestaltung der Veränderung zur zentralen Herausforderung. In diesem Fall kommt Ihnen zusätzlich die Rolle des Change Managers zu: Es ist Ihre Aufgabe, die Menschen auf die Projektreise mitzunehmen. Dazu gehört es, Ängste ernst zu nehmen, Widerstände rechtzeitig auszuräumen, die Projektziele überzeugend zu vermitteln und die Betroffenen in die Umsetzungsschritte einzubeziehen.

 

Angst befeuert Widerstand

 

Oft verkennen Projektleiter den Ernst der Lage, wenn Mitarbeiter sich gegen die Veränderungen stellen. Wenn das Projekt dann tatsächlich scheitert, dann meistens nicht an den Widerständen selbst, sondern am falschen Umgang mit ihnen. Hilfreich ist bereits die Erkenntnis, dass Widerstand menschlich und deshalb normaler Bestandteil eines Veränderungsprozesses ist.

Ganz gleich ob sich ein Arbeitsplatz durch eine Umstrukturierung, ein Reengineering oder die Einführung eines neuen IT-Systems verändert, ob eine Fusion oder Übernahme das gesamte Arbeitsumfeld auf den Kopf stellt –  die Betroffenen stehen immer vor der Notwendigkeit, sich an die veränderten Vorgaben anzupassen. Und sie reagieren fast immer so, wie es im Lehrbuch steht: mit heftigem Unwillen, weil sie ihre Komfortzone verlassen müssen. Das kann, wie etwa im Fall von Joachim K., bisweilen skurrile Formen annehmen: Angesichts des neuen CRM-Systems verteidigen Außendienstmitarbeiter plötzlich die gleichen Arbeitsabläufe, an denen sie tags zuvor kein gutes Haar gelassen haben.

Doch es ist nicht bloß Unwille, der Widerstand entstehen lässt. Prinzipiell können Widerstände auf drei verschiedene Ursachen zurückgehen: 
 

• Sachliche Ängste, wenn Ziele und Vorgehensweisen in Zweifel gezogen werden.
• Persönliche Ängste, wenn die Veränderung als bedrohlich empfunden wird.
• Eigeninteressen, wenn Besitzstände (Macht, Status, etc.) bedroht sind.

  
Die drei Angsttypen sind der Motor für Widerstände, werden jedoch häufig hinter Sachargumenten versteckt und deshalb verkannt. Das Problem ist nur: Ängste kann man nicht einfach mit Sachargumenten „wegreden“.