Im öffentlichen Dienst wirkt das Wort „agil“ oft wie ein Widerspruch in sich. Während in der freien Wirtschaft Agilität häufig als Synonym für maximale Geschwindigkeit, „Fail Fast“-Kulturen und eine weitgehende Entkopplung von starren Hierarchien verstanden wird, stößt dieses Ideal in der staatlichen Verwaltung auf eine völlig andere Realität. Hier treffen agile Methoden und Praktiken auf das Haushaltsrecht, strikte Compliance-Vorgaben und die verbindliche Struktur des V-Modells XT. Wer versucht, reines Scrum – wie es in einem Silicon-Valley-Startup praktiziert wird – eins zu eins auf eine Behörde zu übertragen, wird schnell an die Grenzen der Systemlogik stoßen. Der fundamentale Unterschied liegt in den Rahmenbedingungen und der Rechenschaftspflicht: In der freien Wirtschaft ist das Risiko oft ein kalkulierter Teil der Innovation; im öffentlichen Sektor ist die Einhaltung gesetzlicher und regulatorischer Rahmenbedingungen nicht verhandelbar.
Die größte Herausforderung besteht darin, dass klassische Scrum-Prinzipien die strategische Steuerung und die Budgetverantwortung dem Team überlassen. In einer Behördenstruktur kann man Budgetvorgaben, Sicherheitsaudits und die Einbindung in die Linienorganisation jedoch nicht einfach in ein Product Backlog schieben und darauf hoffen, dass sie im nächsten Sprint „organisch“ gelöst werden. Ohne ein verbindliches Bindeglied droht ein Projekt, zwischen der gewünschten Team-Autonomie und der notwendigen regulatorischen Verbindlichkeit zu zerschellen.
Um dieses Paradoxon aufzulösen, haben wir vom Team EAGLE einen Ansatz entwickelt, der die agile Projektleitung (PL) als strategischen Anker einführt.
Quelle: Leitfaden Agile Softwareentwicklung im ITZBund, Version: 3.0
Während im reinen Scrum die Rolle der Projektleitung faktisch nicht existiert, da die Verantwortung zwischen Product Owner, Scrum Master und Development Team aufgeteilt ist, fungiert die PL in unserem Modell als essenzielle Brücke. Sie übernimmt die strategische Steuerung, sichert die Einhaltung von Haushaltsvorgaben und garantiert, dass Sicherheitsstandards nicht nur theoretisch existieren, sondern im Sprint-Alltag umgesetzt werden. Um hier die notwendige Steuerbarkeit zu gewährleisten, ohne die Agilität zu ersticken, empfehlen wir ein gezieltes Vetorecht der Projektleitung in kritischen Sprint-Events wie dem Planning oder Review. Dies mag auf den ersten Blick wenig „agil“ wirken, ist jedoch die Antwort auf die spezifischen Risiken des öffentlichen Sektors: Ein kontrollierter Eingriff an strategischen Punkten erkauft dem Team eine weitaus größere operative Freiheit im Tagesgeschäft.
Quelle: Leitfaden Agile Softwareentwicklung im ITZBund, Version: 3.0
Ein weiterer kritischer Punkt ist die Rollenklärung, insbesondere bei der Einbindung externer Dienstleister. Während in der freien Wirtschaft die Grenzen zwischen internen und externen Entwicklern oft verschwimmen, ist im öffentlichen Sektor eine präzise Trennung der Verantwortlichkeiten essenziell. Während der Product Owner die fachliche Priorisierung steuert, ist es für die Rolle des Scrum Masters entscheidend, über fundierte Kenntnisse der internen behördlichen Prozesse zu verfügen. Nur so kann das Team effektiv vor bürokratischen Blockaden geschützt werden, und die agilen Prinzipien können innerhalb der Organisation erfolgreich vertreten werden. Die Projektleitung ergänzt dies durch die Koordination mit übergeordneten Stellen, die Einbindung interner Bereiche und die Ressourcensteuerung, sodass sich das Team voll auf die Wertschöpfung konzentrieren kann.
Parallel dazu wurden administrative Hürden angegangen, die in der Verwaltung oft durch Berichtspflichten und Excel-Listen geprägt sind, ein Tempo-Killer für jeden Sprint. Die Lösung liegt in der technologischen Integration: Indem beispielsweise das Risikomanagement direkt in Jira abgebildet wird, konnte eine statische Berichtspflicht in einen kontinuierlichen Prozess transformiert werden. Zukünftig schafft eine konsequente DevOps-Kultur, bei der Continuous Integration und Automated Testing synchron zu den Sprints laufen, nicht nur eine automatisierte Dokumentation, sondern auch „agile Geschwindigkeit“ und „revisionssichere Nachvollziehbarkeit“, die für staatliche Audits zwingend erforderlich ist.
Letztlich zeigt sich, dass Agilität im öffentlichen Sektor kein Produkt „von der Stange“ sein kann. Der Erfolg liegt nicht darin, Scrum trotz der Rahmenbedingungen durchzusetzen, sondern es durch methodisch sinnvolle Ergänzungen zu adaptieren. Die Kombination aus agiler Projektleitung, klaren Rollen und Verantwortlichkeiten im Scrum-Team sowie integrierten Tool-Ketten schafft einen stabilen Rahmen, in dem Innovation gedeihen kann, ohne die staatliche Verbindlichkeit zu opfern. Wir sind überzeugt, dass genau diese Balance zwischen Freiheit und Struktur das Erfolgsrezept für die digitale Verwaltung der Zukunft ist.
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Software agil und flexibel entwickeln│ ITZBund - Agile Projekte - ITZBund
Das Projekt „Agile Transformation“ (EAGLE) des Informationstechnikzentrums Bund (ITZBund) zählte im Jahr 2026 zu den Nominierten für den „Roland – Deutscher Verwaltungspreis Projektmanagement“. Der GPM Blog stellt ausgewählte Projekte vor und beleuchtet die Hintergründe sowie die zentralen Erkenntnisse der nominierten Projekte.
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Das Informationstechnikzentrum Bund (ITZBund) fördert mit dem Projekt „Agile Transformation“ (EAGLE) die Einführung agiler Arbeitsweisen in der Bundesverwaltung. Ziel ist es, Mitarbeitende und Führungskräfte für agile Methoden zu qualifizieren, die bereichs- und behördenübergreifende Zusammenarbeit zu stärken und einen nachhaltigen Kulturwandel hin zu einer flexibleren, effizienteren und nutzerorientierten Verwaltung zu ermöglichen.
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