Wir brauchen dringend eine Arbeitsgruppe. Das Problem ist nämlich schon gelöst.

Warum Unternehmen manchmal mehr Energie darauf verwenden, Entscheidungen zu organisieren, als sie zu treffen.

Die erfolgreiche Gründung einer Arbeitsgruppe

Das Problem war bekannt. Die Ursache war analysiert. Ein Lösungsvorschlag lag auf dem Tisch.

Eigentlich hätte man entscheiden können.

Doch dann meldete sich jemand zu Wort: „Bevor wir hier vorschnell handeln, sollten wir das Thema zunächst in einer Arbeitsgruppe vertiefen.“

Allgemeines Nicken. Schließlich wollte niemand den Eindruck erwecken, Entscheidungen leichtfertig zu treffen.

Eine Woche später traf sich die Arbeitsgruppe zur konstituierenden Sitzung. Zunächst wurden Vorsitz, Teilnehmerkreis und Sitzungsrhythmus festgelegt. Anschließend diskutierte man über die Tagesordnung der nächsten Sitzung.

Das Problem selbst wurde aus Zeitgründen vertagt.

Nach sechs Sitzungen präsentierte die Arbeitsgruppe stolz ihr erstes Ergebnis: Man müsse jetzt zeitnah eine Entscheidung vorbereiten.

Die Geschäftsleitung zeigte sich zufrieden. Endlich kam Bewegung in die Sache.

Wenn Organisation zum Selbstzweck wird

Arbeitsgruppen sind nicht grundsätzlich schlecht. Im Gegenteil: Komplexe Entscheidungen benötigen häufig unterschiedliche Perspektiven.

Problematisch wird es, wenn die Organisation einer Entscheidung wichtiger wird als die Entscheidung selbst.

Dann entstehen bemerkenswerte Rituale.

Ein Problem wird identifiziert. Es folgt ein Abstimmungsgespräch. Danach ein Workshop. Anschließend wird ein Lenkungskreis informiert, der eine Projektgruppe einsetzt. Diese erstellt eine Entscheidungsvorlage, die zunächst im nächsten Lenkungskreis vorgestellt werden soll.

Irgendwann fragt jemand, ob das ursprüngliche Problem überhaupt noch besteht.

Die Antwort lautet: „Das müssen wir erst prüfen.“

Dafür wird vorsorglich ein weiterer Termin vereinbart.

Manche Unternehmen verfügen offenbar über eine unbegrenzte Fähigkeit, Entscheidungen vorzubereiten – und eine erstaunlich begrenzte Bereitschaft, sie zu treffen.

Die Angst vor der falschen Entscheidung

Warum passiert das?

Nicht unbedingt, weil die Beteiligten unfähig oder unwillig wären.

Häufig steckt etwas anderes dahinter: Unsicherheit über Zuständigkeiten, fehlende Entscheidungskompetenz oder die Sorge, für eine falsche Entscheidung verantwortlich gemacht zu werden.

Wer entscheidet, kann sich irren. Wer eine weitere Abstimmung empfiehlt, wirkt zunächst sorgfältig.

So kann eine paradoxe Situation entstehen: Diejenigen, die Entscheidungen vermeiden, erscheinen besonders verantwortungsbewusst.

Das Problem ist nur, dass auch Nichtentscheidungen Folgen haben.

Kosten laufen weiter. Termine verstreichen. Chancen verschwinden. Und während die Organisation noch über ihre Vorgehensweise diskutiert, hat die Realität längst entschieden.

Auch Nichtentscheiden ist eine Entscheidung. Nur leider oft ohne Unterschrift.

Zwei Stunden können reichen

In meiner langjährigen Tätigkeit im internationalen Maschinen- und Anlagenbau habe ich immer wieder erlebt, dass schwierige Entscheidungen nicht zwangsläufig langwierige Prozesse erfordern.

Entscheidend ist die Vorbereitung.

Ein besonders prägendes Beispiel war die Bearbeitung eines Investitionsantrags in einer Größenordnung von rund 100 Millionen Euro.

Die fachliche und wirtschaftliche Vorbereitung war umfangreich. Die eigentliche gemeinsame Durchsprache benötigte dagegen nur etwa zwei Stunden.

Das war kein Zufall. Die wesentlichen Informationen lagen vor. Die relevanten Fragen waren vorbereitet. Die zuständigen Personen saßen am Tisch.

Man musste nicht erst während der Besprechung herausfinden, worüber eigentlich gesprochen werden sollte.

Aus solchen Erfahrungen entstand meine Zwei-Stunden-Regel.

Sie besagt nicht, dass jedes Problem innerhalb von zwei Stunden gelöst werden kann. Sie besagt, dass eine gut vorbereitete, entscheidungsorientierte Besprechung oft mehr bewirkt als eine lange Folge unzureichend vorbereiteter Termine.

Zwei Stunden Vorbereitung ersetzen nicht das Denken. Aber sie können verhindern, dass zehn Menschen gemeinsam darüber nachdenken müssen, warum niemand vorbereitet ist.

Die richtigen Menschen statt möglichst vieler Menschen

Ein weiterer Irrtum besteht darin, die Qualität einer Entscheidung mit der Anzahl der Beteiligten gleichzusetzen.

Natürlich müssen die relevanten Perspektiven berücksichtigt werden. Aber nicht jeder, der von einer Entscheidung gehört hat, muss automatisch an ihrer Vorbereitung teilnehmen.

Im industriellen Projektgeschäft sind beispielsweise Vertrieb, Engineering, Fertigung, Montage, Kalkulation und Einkauf häufig aufeinander angewiesen.

Bei einer Mengengerüst-Durchsprache (MGD) vor der Angebotsabgabe ist ihre gemeinsame Sicht deshalb besonders wertvoll.

Jede Funktion bringt Informationen ein, die andere nicht vollständig besitzen. Entscheidend ist jedoch, dass diese Informationen zu einem gemeinsamen Ergebnis führen.

Ein Termin, an dem alle ihre Positionen erläutern und anschließend unverändert auseinandergehen, ist noch keine gelungene Abstimmung.

Eine Besprechung wird nicht dadurch erfolgreich, dass am Ende alle gesprochen haben. Sondern dadurch, dass danach etwas besser entschieden werden kann.

Warum die Tagesordnung mit einer Frage beginnen sollte

Viele Besprechungen beginnen mit einer umfangreichen Präsentation.

Die erste Folie zeigt den Titel. Die zweite die Agenda. Die dritte die Projektorganisation.

Auf Folie 27 erscheint schließlich das Problem. Auf Folie 42 wird es interessant. Leider endet der Termin nach Folie 38.

Eine einfache Veränderung kann helfen: Am Anfang steht nicht die Frage, welche Informationen präsentiert werden sollen, sondern welche Entscheidung benötigt wird.

Was genau muss entschieden werden? Welche Informationen fehlen noch? Wer besitzt die Entscheidungskompetenz? Welche Folgen hat es, wenn heute nicht entschieden wird?

Diese Fragen verändern den Charakter einer Besprechung. Aus einem Informationsritual wird ein Entscheidungsprozess.

Und manchmal stellt sich dabei heraus, dass gar keine Besprechung notwendig ist.

Für manche Organisationen dürfte das die revolutionärste Erkenntnis sein.

POWER: Verantwortung lässt sich nicht vertagen

In meinem POWER-Ansatz stehen Purpose, Organisation, Wisdom, Execution und Responsibility in einem engen Zusammenhang.

Der gemeinsame Zweck muss klar sein. Die Organisation muss Entscheidungen ermöglichen. Wissen muss verfügbar sein. Entscheidungen müssen umgesetzt werden. Und Verantwortung muss übernommen werden.

Eine Arbeitsgruppe kann Informationen zusammenführen, Alternativen bewerten und Empfehlungen entwickeln.

Sie kann jedoch nicht automatisch die Verantwortung derjenigen ersetzen, die entscheiden müssen.

Verantwortung lässt sich delegieren, soweit Zuständigkeiten und Befugnisse tatsächlich übertragen werden. Sie verschwindet aber nicht dadurch, dass man einen zusätzlichen Teilnehmerkreis einlädt.

Manchmal wird eine Arbeitsgruppe benötigt, um ein Problem zu lösen. Manchmal wird sie gegründet, weil niemand das Problem lösen möchte.

Der Unterschied zeigt sich spätestens beim nächsten Termin.

Die letzte Sitzung

Stellen wir uns vor, unsere Arbeitsgruppe trifft sich zum siebten Mal.

Der Vorsitzende eröffnet die Sitzung: „Meine Damen und Herren, ich habe eine gute Nachricht. Das Problem wurde inzwischen gelöst.“

Betretenes Schweigen.

„Von wem?“, fragt jemand.

„Von zwei Mitarbeitern, die sich gestern kurz zusammengesetzt haben.“

Noch mehr Schweigen.

Schließlich meldet sich ein Teilnehmer: „Dann sollten wir unbedingt analysieren, warum die Lösung ohne Einbindung unserer Arbeitsgruppe zustande gekommen ist.“

Alle nicken.

Die nächste Sitzung ist gerettet.

Und vielleicht liegt darin die eigentliche Führungsaufgabe: Nicht dafür zu sorgen, dass jedes Problem eine Arbeitsgruppe bekommt. Sondern dafür, dass die richtigen Menschen ein Problem lösen dürfen, bevor daraus ein dauerhaftes Besprechungsformat entsteht.