Wenn die Organisation selbst zum Projekt wird: Projektmanagement unter First-of-a-Kind-Bedingungen

Ich hatte das Glück – oder vielleicht den Wahnsinn –, in meiner Laufbahn gleich dreimal zu erleben, was ein First-of-a-Kind-Großprojekt mit einer Organisation macht: beim Offshore-Windturbinenbau und im Marineschiffbau mittendrin im Projektmanagement, beim Kernkraftwerksneubau aus der Perspektive des angrenzenden Geschäfts. 

Drei sehr unterschiedliche Branchen, Technologien und Projektumfelder. Und doch gab es erstaunlich viele Parallelen. 

Was mich rückblickend besonders fasziniert: Die Technik war keineswegs die einzige Herausforderung. Natürlich waren die Produkte technisch hochkomplex. Aber überall gab es hervorragende Ingenieurinnen und Ingenieure – Menschen, die für ihre Technologie brannten und ihre Systeme bis ins Detail verstanden. Und auch die Produkte waren nicht grundsätzlich neu: Kraftwerke hatte man schon gebaut, Windturbinen auch, Schiffe sowieso. 

Neu war etwas anderes: die konkrete Projektkonstellation. Bewährte Strukturen fehlten, waren über Jahre nicht mehr gebraucht worden oder passten nicht zu der neuen Aufgabe. Gleichzeitig mussten viele neue Kolleginnen und Kollegen integriert und Rollen, Prozesse und Entscheidungswege teilweise erst aufgebaut werden. 

Nicht das Produkt war also First-of-a-Kind – sondern in vielerlei Hinsicht die Organisation. 

Viel Kompetenz, viel Energie – und noch wenig gemeinsame Routine 

In allen drei Situationen trafen erfahrene technische Expertinnen und Experten auf viele neu eingestellte Kolleginnen und Kollegen. Darunter viele junge Menschen: hoch motiviert, voller Ideen, voller Energie und mit einer Begeisterung für die Technologie, die manchmal kaum zu bremsen war. Sie wollten gestalten, Verantwortung übernehmen und – gefühlt – am liebsten gleich die Welt aus den Angeln heben. Diese Aufbruchsstimmung war ansteckend. 

Gleichzeitig traf sie auf Organisationen, die auf diese neue Form der Projektarbeit nur bedingt vorbereitet waren. Rollen mussten entstehen oder neu interpretiert werden. Entscheidungswege mussten gefunden werden. Schnittstellen mussten funktionieren, bevor sich über Jahre gewachsene Routinen entwickeln konnten. Governance entstand teilweise parallel zum laufenden Projekt. 

Die Herausforderung bestand damit nicht darin, Motivation zu erzeugen. Sie war längst vorhanden. Die Herausforderung bestand darin, aus sehr viel individueller Kompetenz und Energie gemeinsame Handlungsfähigkeit entstehen zu lassen. 

Das Projektmanagement wächst mit – hoffentlich schnell genug 

Gerade zu Beginn eines Großprojekts richtet sich der Blick verständlicherweise auf das Produkt: Was müssen wir entwickeln? Welche Kompetenzen benötigen wir? Wie viele Menschen brauchen wir für Entwicklung und Umsetzung? 

Weniger offensichtlich ist häufig, was es braucht, um all diese Leistungen zu einem erfolgreichen Gesamtprojekt zusammenzuführen. 

Wie viel Projektmanagement brauchen wir tatsächlich? Welche Rollen benötigen wir für Planung und Steuerung? Wie organisieren wir Schnittstellen? Wer behält die Auswirkungen von Änderungen auf andere Bereiche im Blick? 

Und dann gibt es Themen, die in frühen Projektphasen gerne etwas weiter hinten auf der Prioritätenliste landen. Ein typisches Beispiel ist die Dokumentation. Sie muss bereits beim Design des Produkts und anschließend über die gesamte Liefer- und Produktionskette mitgedacht werden. Ähnliches gilt für ein praktikables Änderungsmanagement. Beides hängt eng zusammen: Denn jede Änderung am Produkt muss sich auch in seiner Konfiguration und Dokumentation wiederfinden. 

Was zu Projektbeginn nach einer Nebenaufgabe aussieht, kann später plötzlich auf dem kritischen Pfad liegen. 

Die Organisation muss lernen – während das Projekt läuft 

First-of-a-Kind-Projekte haben eine besondere Schwierigkeit: Man kann nicht warten, bis die perfekte Projektorganisation entwickelt ist, und anschließend mit dem Projekt beginnen. Beides passiert gleichzeitig. 

Natürlich braucht es Prozesse, Rollen, Governance und Methoden. Aber diese Strukturen müssen sich in der Praxis bewähren und weiterentwickeln. Manche Annahmen funktionieren. Andere nicht. Neue Schnittstellen werden sichtbar. Der Personalbedarf für Projektmanagement und unterstützende Funktionen wird häufig erst im Projektverlauf in seinem tatsächlichen Umfang sichtbar. Und ein Prozess, der auf dem Papier wunderbar aussieht, kann sich im Projektalltag als erstaunlich unpraktikabel erweisen. 

Projektmanagement unter First-of-a-Kind-Bedingungen bedeutet deshalb für mich auch, mit dieser Unvollkommenheit umgehen zu können: genügend Struktur zu schaffen, um handlungsfähig zu sein, ohne zu erwarten, dass am ersten Projekttag bereits für jede Situation die perfekte Lösung existiert.  

Motivation braucht einen Rahmen 

Governance, Prozesse, Planung und Methoden schaffen wichtige Strukturen. Ob daraus ein erfolgreiches Projekt wird, hängt aber maßgeblich von den Menschen ab, die innerhalb dieser Strukturen gemeinsam etwas erreichen wollen. 

Gerade die Aufbruchsstimmung, die ich erlebt habe, war eine enorme Ressource. Menschen wollten etwas Neues schaffen. Sie waren bereit, Verantwortung zu übernehmen, Lösungen zu suchen und weit mehr als Dienst nach Vorschrift zu leisten. 

Aber Motivation ist keine unerschöpfliche Ressource. Wenn Zuständigkeiten dauerhaft unklar bleiben, Entscheidungen nicht nachvollziehbar sind oder Menschen immer wieder an organisatorischen Hürden scheitern, kann aus Begeisterung irgendwann Frustration werden. 

Die Frage lautet deshalb nicht nur: Haben wir die richtigen Menschen für unser Projekt? Mindestens ebenso wichtig ist: Schaffen wir eine Organisation, in der diese Menschen gemeinsam wirksam werden können? 

Fünf Muster aus drei First-of-a-Kind-Konstellationen 

Wenn ich heute auf diese drei sehr unterschiedlichen Erfahrungen zurückblicke, sehe ich trotz aller Unterschiede wiederkehrende Muster: bei Rollen und Verantwortlichkeiten, an Schnittstellen, in der Planung, im Umgang mit Methoden – und vor allem im Zusammenspiel von Organisation und Menschen. 

Fünf dieser Muster werde ich auf dem PM Forum 2026 näher betrachten. Dabei geht es nicht um ein weiteres Patentrezept für erfolgreiche Großprojekte. Dafür sind komplexe Projekte ohnehin denkbar ungeeignet. 

Es geht um Erfahrungen aus der Praxis: Was hat funktioniert? Was nicht? Welche Annahmen haben sich als falsch erwiesen? Und was würde ich heute anders machen? 

Eine Frage zieht sich dabei für mich durch alle drei Konstellationen: 

Was passiert mit hochmotivierten und kompetenten Menschen, wenn die Organisation es nicht schafft, ihrer Energie eine gemeinsame Richtung zu geben? 

Vielleicht beginnt genau dort eine der wichtigsten Aufgaben von Projektmanagement. 

Der Vortrag „Projektmanagement in First-of-a-Kind Großprojekten“ von Nicole Rathgeber ist Teil des PM Forums 2026, der führenden Fachveranstaltung für Projektmanagement in Deutschland. Er findet am 8. Oktober 2026 von 15:30 bis 16:15 Uhr im Raum Bogenhausen 2 (UG) statt.