Organisationen stehen heute vor der Herausforderung, eine wachsende Anzahl strategischer Initiativen, Innovationsprojekte und Transformationsprogramme gleichzeitig zu steuern. Projektportfolios umfassen häufig Dutzende paralleler Vorhaben, die um begrenzte Budgets, Ressourcen und Managementaufmerksamkeit konkurrieren.
Die Priorisierung dieser Projekte gehört zu den zentralen Aufgaben des Projektportfolio-Managements. Ziel ist es, aus einer Vielzahl möglicher Projekte diejenigen auszuwählen, die den größten Beitrag zur strategischen Entwicklung der Organisation leisten.
Trotz etablierter Methoden zur Projektbewertung zeigt die Praxis jedoch, dass Projektportfolios häufig nicht optimal zusammengestellt sind. Projekte werden gestartet, gestoppt oder priorisiert, ohne dass der gesamte Entscheidungsraum möglicher Projektkombinationen systematisch analysiert wird.
Die Ursachen dafür liegen vor allem in zwei grundlegenden Faktoren:
Während die Behavioral Economics erklärt, warum Menschen in komplexen Entscheidungssituationen systematisch verzerrte Entscheidungen treffen, zeigt die kombinatorische Optimierung, warum viele mögliche Projektportfolios praktisch nicht vollständig analysiert werden.
Die Forschung der Behavioral Economics hat gezeigt, dass wirtschaftliche Entscheidungen häufig durch psychologische Faktoren beeinflusst werden. Besonders bekannt sind die Arbeiten von Daniel Kahneman und Richard Thaler, die für ihre Forschung zur Entscheidungspsychologie und zu verhaltensökonomischen Modellen mit dem Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften ausgezeichnet wurden.
Diese Forschung ist auch für das Projektmanagement relevant. Gerade bei der Priorisierung von Projekten spielen neben rationalen Kriterien häufig auch subjektive Einschätzungen, organisationaler Druck oder politische Faktoren eine Rolle.
Im Projektportfolio-Management treten insbesondere drei typische Verzerrungen auf.
Entscheidungsträger gewichten potenzielle Verluste stärker als mögliche Gewinne.
Im Projektportfolio-Management kann dies dazu führen, dass:
Dadurch entstehen häufig Portfolios mit vielen sicheren, aber strategisch weniger wirkungsvollen Projekten.
Organisationen tendieren dazu, bestehende Projekte fortzuführen, selbst wenn neue Projekte einen höheren strategischen Nutzen versprechen.
Typische Folgen sind:
Das führt häufig zu überlasteten Projektorganisationen und zu Ressourcenengpässen.
Ein weiteres häufiges Phänomen ist die Eskalation von Commitment. Projekte werden weitergeführt, obwohl ihre ursprüngliche strategische Begründung nicht mehr gültig ist.
Mögliche Ursachen sind:
Für Projektportfolios bedeutet dies, dass Entscheidungen nicht ausschließlich auf strategischen oder wirtschaftlichen Kriterien beruhen.
Zur Priorisierung von Projekten werden im Projektportfolio-Management verschiedene Bewertungsverfahren eingesetzt, beispielsweise:
Diese Methoden helfen dabei, einzelne Projekte zu bewerten.
Das grundlegende Problem entsteht jedoch, sobald mehrere Projekte gleichzeitig priorisiert werden müssen. In diesem Fall geht es nicht mehr nur um die Bewertung einzelner Projekte, sondern um die Zusammenstellung eines gesamten Projektportfolios.
In der Praxis müssen Organisationen häufig aus einer Vielzahl möglicher Projekte auswählen.
Wenn beispielsweise 20 potenzielle Projekte zur Auswahl stehen, kann jedes Projekt entweder umgesetzt oder nicht umgesetzt werden. Daraus ergeben sich bereits über eine Million mögliche Projektkombinationen.
Mit zunehmender Projektanzahl wächst dieser Entscheidungsraum exponentiell.
Selbst bei mittelgroßen Projektportfolios entstehen dadurch Entscheidungsräume, die mit klassischen Bewertungsmethoden kaum vollständig analysiert werden können.
In der Praxis führt dies dazu, dass Projektportfolios häufig auf Basis begrenzter Analysen oder iterativer Entscheidungsprozesse zusammengestellt werden.
Ein häufiges Ergebnis dieser Vorgehensweise ist die Auswahl sogenannter lokaler Optima.
Ein lokales Optimum beschreibt eine Lösung, die innerhalb der betrachteten Optionen sinnvoll erscheint, jedoch nicht unbedingt die bestmögliche Lösung im gesamten Entscheidungsraum darstellt.
Im Projektportfolio-Management kann dies bedeuten:
Ein anderes Projektportfolio könnte bei gleichen Ressourcenbedingungen einen höheren strategischen Nutzen erzeugen.
Die kombinatorische Optimierung beschäftigt sich mit mathematischen Verfahren zur Auswahl optimaler Kombinationen aus einer Vielzahl möglicher Optionen.
Übertragen auf das Projektportfolio-Management bedeutet dies, dass nicht einzelne Projekte optimiert werden, sondern die gesamte Zusammensetzung des Projektportfolios.
Dabei können verschiedene Restriktionen berücksichtigt werden, etwa:
Durch mathematische Optimierungsverfahren kann ein Portfolio identifiziert werden, das unter gegebenen Rahmenbedingungen den größtmöglichen strategischen Nutzen erzielt.
Die Kombination aus Behavioral Economics und mathematischer Optimierung eröffnet neue Perspektiven für das Projektportfolio-Management.
Behavioral Economics hilft zu verstehen,
Mathematische Optimierungsverfahren ermöglichen dagegen eine strukturierte Analyse komplexer Entscheidungsräume und können helfen, die Qualität von Portfolioentscheidungen zu verbessern.
Für Projektorganisationen und PMOs ergeben sich daraus mehrere wichtige Erkenntnisse.
Die Verbindung von verhaltensökonomischen Erkenntnissen und mathematischen Optimierungsverfahren gewinnt in der betriebswirtschaftlichen Forschung zunehmend an Bedeutung. Während verhaltensökonomische Studien zeigen, dass wirtschaftliche Entscheidungen häufig durch kognitive Verzerrungen beeinflusst werden, beschäftigt sich die Operations-Research-Forschung mit algorithmischen Methoden zur Analyse komplexer Entscheidungsräume.
Im Projektportfolio-Management entsteht damit ein interdisziplinärer Ansatz, der psychologische Entscheidungsprozesse, strategische Projektsteuerung und mathematische Modellierung miteinander verbindet.
Die Priorisierung von Projekten gehört zu den schwierigsten Aufgaben im Projektportfolio-Management. In der Praxis sind Portfolioentscheidungen häufig sowohl durch menschliche Entscheidungsverzerrungen als auch durch die mathematische Komplexität möglicher Projektkombinationen geprägt.
Für Projektorganisationen bedeutet dies, dass klassische Priorisierungsmethoden allein nicht ausreichen, um optimale Projektportfolios zu bestimmen.
Mit zunehmender Komplexität von Projektlandschaften gewinnt daher die systematische Analyse von Portfolioentscheidungen an Bedeutung. Analytische Modelle können Projektorganisationen und PMOs dabei unterstützen, Entscheidungsalternativen transparenter zu bewerten und strategisch konsistentere Projektportfolios zu entwickeln.
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Sascha Rissel ist Unternehmer, Strategieberater und Technologievisionär mit über 20 Jahren Erfahrung in der Entwicklung, Skalierung und Optimierung komplexer Geschäftsmodelle. Er verbindet fundierte betriebswirtschaftliche Expertise mit tiefem technologischem Verständnis, insbesondere in den Bereichen künstliche Intelligenz, algorithmische Entscheidungsmodelle und Systemoptimierung.
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