Vom Widerstand zur Akzeptanz: Erfolgsfaktoren für Change-Management in Großprojekten

Großprojekte sind naturgemäß von immenser Komplexität und stellen Organisationen vor gewaltige Herausforderungen. Besonders wenn es um tiefgreifende Veränderungen von Prozessen und Arbeitsweisen geht, ist der Übergang von einem etablierten Zustand zu einer neuen Realität oft von Skepsis, Unsicherheit und Widerstand begleitet. Wie aus anfänglichem Widerstand die Akzeptanz wachsen kann, beleuchtet der vorliegende Text anhand der Erfahrungen aus einem der größten Projekte im öffentlich-rechtlichen Rundfunk: der ARD-Verwaltungsstrukturreform. 

Dieses Großprojekt, das mit zeitweise über 400 Projektmitarbeitern in 37 Einzelprojekten knapp 200 betriebswirtschaftliche Prozesse für 11 Rundfunkanstalten sowie 44 Töchter und Gemeinschaftseinrichtungen harmonisierte und eine gemeinsame IT-Lösung einführte, betraf rund 37.000 Menschen. Was zunächst als technische Umstellung erscheinen mag - die Einführung eines gemeinsamen SAP-Systems und die Harmonisierung von Prozessen wie Rechnungsbearbeitung oder Dienstreiseabrechnungen - entpuppte sich schnell als eine immense Herausforderung, Menschen mitzunehmen, die sich über Jahre hinweg mit ihren individuellen Prozessen und IT-Lösungen identifiziert hatten. Im Rückblick lassen sich allerdings einige Aspekte benennen, die förderlich für das Gelingen solcher Großprojekte sind:  

Professionelles Change Management von Beginn an etablieren 

Es ist entscheidend, Change-Management-Kapazitäten und -Strategien nicht erst nachträglich zu integrieren, sondern diese Expertise und die notwendigen Ressourcen von Projektbeginn an festzulegen. Dies war in der ARD-Reform anfänglich eine Herausforderung, da das Top-Management erst überzeugt werden musste. Die Erkenntnis aus dem Projekt ist, dass der Widerstand in späteren Phasen geringer war, wenn Change Management von Anfang an stark verankert war. 

Sponsoring und Unterstützung durch das Top-Management sichern 

Die Überzeugung und aktive Unterstützung der Führungskräfte, insbesondere der Geschäftsleitung, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Ohne deren Commitment und Rückendeckung haben Change-Experten keine Chance, ihre Maßnahmen erfolgreich umzusetzen.  

Erarbeitung einer „Change Story“ 

Eine gemeinsam mit den Führungskräften erarbeitete Erzählung über die Notwendigkeit, Ziele und den Weg der Veränderung hilft dabei, die Überzeugung und Unterstützung aller Beteiligten zu gewinnen. Außerdem ist die Change Story dafür dienlich, die Veränderungsstrategie in eine klare Roadmap zu überführen und eine gemeinsame Basis für die Kommunikation der geplanten Schritte und Maßnahmen in der gesamten Organisation zu bieten. 

Aufbau von Change-Management-Strukturen und Prozessen 

Ein mehrstufiges System mit einem zentralen Change Management-Team und lokalen Change Agents in den betroffenen Organisationseinheiten ist in einem Großprojekt unerlässlich. Dies ermöglicht es, zentrale Vorgaben an die jeweiligen Unternehmenskulturen anzupassen und die Veränderungen dezentral zu verankern. 

Einen umfassenden „Werkzeugkasten“ an Change-Instrumenten bereitstellen 

Die Verfügbarkeit verschiedener Maßnahmen und Instrumente ermöglicht es, flexibel auf unterschiedliche Bedürfnisse und Widerstände zu reagieren. Nicht alle Instrumente werden immer genutzt, aber die Möglichkeit, sie zu haben, ist wichtig. 

Menschen mitnehmen und Ängste adressieren 

Die größte Herausforderung in einem Großprojekt ist oft nicht die technische Umstellung, sondern die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, die sich über Jahre mit ihren bestehenden Prozessen identifiziert haben. Es ist wichtig, Ängste vor Jobverlust oder Unsicherheiten bezüglich Shared Services proaktiv anzusprechen und zu mindern. 

Aufbau und Vernetzung einer zentralen Key User Community 

Dies war ein großer Erfolgsfaktor. Durch die Vernetzung von Mitarbeitern mit Spezialwissen über die verschiedenen Standorte hinweg entsteht ein gemeinsames Verständnis und eine Multiplikatorfunktion, die Ängste abbauen und die Akzeptanz fördern kann. 

Berücksichtigung und Management unterschiedlicher Unternehmenskulturen 

In einem Großprojekt, das mehrere unabhängige Organisationen oder Regionen mit unterschiedlichen Kulturen umfasst, müssen die Veränderungsmaßnahmen sensibel angepasst werden. Dies geschieht durch lokale Change Manager und die dezentrale Abbildung zentraler Inhalte in den jeweiligen Identitäten und Kulturen der Häuser. 

Ein Netzwerk statt eines kleinen Teams nutzen 

Anders als in kleineren Projekten, wo ein Projektmanager mit Change-Expertise das meistern kann, erfordert ein Großprojekt eng mit dem Projektmanagement verzahnte Change Experten sowie ein weitreichendes Netzwerk von Change Agents und Multiplikatoren, um Wirkung zu erzielen. 

Einen detaillierten Umsetzungsplan für Maßnahmen 

Maßnahmen sind nur zur richtigen Zeit wirksam. Ein klarer Plan ist notwendig, um die zeitliche Steuerung und die Gestaltung der Maßnahmen zu gewährleisten, da diese in Großprojekten aufwändiger sind. 

Kontinuierliche Kommunikation und Veranstaltungen 

Um 37.000 Menschen zu erreichen, reichen kleine Meetings nicht aus. Es braucht zudem großflächige Veranstaltungen, Live-Streams, Videos und ein klares Corporate Design, um die Botschaft in die Breite zu tragen. 

Anpassung des Scopes bei Bedarf 

Manchmal ist es legitim und sogar notwendig, den Umfang eines komplexen Großprojekts aufgrund der Komplexität anzupassen und bestimmte Prozesse vorübergehend auszuklammern, um den Erfolg des Hauptprojekts nicht zu gefährden. 

Dr. Martin Backhaus spricht beim 34. IPMA World Congress zum Thema "ARD-Umstrukturierung: Change im Großprojekt”. Weitere Informationen zum IPMA World Congress finden Sie hier.