Starten Sie später mit dem Projekt und Sie werden früher fertig

Sicherlich sind Ihnen auch einige der Zeitfresser nur zu gut bekannt. Der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt wird zu Beginn des Projektes gelegt. Obwohl diese Aussage jedem intuitiv klar ist, starten auch heute noch viele Projekte denkbar unvorbereitet: Ohne eine klare Zielsetzung, ohne den richtigen Projektleiter und ohne die notwendigen internen Ressourcen. Man fragt sich, warum das so ist. Obwohl die Gründe hierfür vielfältig sind, stechen zwei von ihnen unserer Erfahrung nach jedoch hervor:

1. Auf dem Management lastet ein enormer Druck, Themen schnell anzufassen und umzusetzen. Dies führt oft genug zu reinem Aktionismus, und dieser kostet im Projektverlauf viel Geld.
2. Die Organisation ist noch nicht bereit für das Projekt. Es existieren keine klaren Zielvorgaben und Rahmenbedingungen. Weder ein geeigneter Projektleiter noch ein Projektteam mit ausreichend Knowhow und Kapazitäten stehen dem Projekt für Verfügung. Vorgehensweise und IT-Unterstützung sind noch unklar und werden erst im Projektverlauf festgelegt. Diese Faktoren führen häufig zu Frust und doppelter Arbeit im Projektteam. Die ungünstigste Folge ist jedoch, das Projektteam schon vor dem Projektstart demotiviert wird.

Wir sind davon überzeugt, dass alle diese Zeitfresser durch eine gute Initiierungs- und Planungsphase stark minimiert oder sogar ganz vermieden werden können. Lassen Sie uns im Folgenden drei der typische Zeitfresser näher beleuchten und dabei Ansätze zu deren Eliminierung während der Projektstartphase erörtern. Weitere Zeitfresser finden Sie unter www.sups.pro/zeitfresser. Zeitfresser: Unscharfe Projektziele und Projektvorgehen Die unzureichende Definition der Projektziele vor dem Start des Projektes ist der Klassiker schlechthin im Projektmanagement. Oft genug werden Ziele nicht nach “SMART”-Kriterien vorgegeben. “SMART” steht für Specific, Measurable, Achievable, Time-bound. Obwohl jedem intuitiv klar ist, dass Ziele wohldefiniert sein sollten, stellt sich die Frage, warum dies in der Praxis nicht durchgängig umgesetzt wird. Statt den Projektauftrag konsequent “SMART” zu entwerfen, werden vielmehr unrealistische oder unspezifische Ziele definiert. Sie sind weder erreichbar, noch ist der Weg zur Erreichung der Ziele auf irgendeine Art messbar. Doch schlecht beschriebene beziehungsweise schlecht gesetzte Ziele können das Projektteam bereits vor dem Projektstart demotivieren. Bei unrealistisch gesteckten Zielen heißt es: „Das schaffen wir sowieso nicht, das weiß doch jeder“. Diese Art von Zielen nennt man auch Stretch Goals. So wichtig Stretch Goals in der kindlichen Körperertüchtigung und im Motivationstraining auch sein mögen – im Projektmanagement haben sie nichts zu suchen. Nichterreichbare Ziele senken nicht nur die Moral und stumpfen auf Dauer ab. Ihr Erfüllungsgrad lässt sich einfach nicht transparent messen. Eine renommierte internationale Top-Management-Beratung rät ihren Kunden beispielsweise dazu, Projektziele gerade bei 200% anzusetzen und einen großen Druck aufzubauen. Wenn dann die Hälfte der 200% geschafft wird, ist dies ja immer noch „gut“. Sehr wahrscheinlich wird sich vor Beginn des Projektes Angst aufbauen und am Ende Frust, verbunden mit einem nachhaltigen Vertrauensverlust in den Auftraggeber. Bei wenig ambitioniert gesteckten Zielen hingegen heißt es: „Da haben wir ausreichend Zeit, lass uns erst mal in der Linie alles in Ordnung bringen“. Das Projekt wird zur Seite gelegt – und dort sehr wahrscheinlich vergessen. Die Lösung: Ein mit dem zukünftigen Projektleiter und dem Linienmanagement abgestimmter Projektauftrag (Project Charter). Er ist die Voraussetzung für ein erfolgreiches Projekt. Neben der Vorgabe der Ziele ist unbedingt auch das PM-Vorgehen innerhalb des Projektes vorzugeben. Auch hier muss im Vorfeld der Werkzeugkoffer (PM Prozessmodell (Phasen, Meilensteine), PM Methoden (Terminplanung, Reporting, Risikomanagement etc.) dem Projektteam zur Verfügung gestellt werden.  Zur Verfügung stellen bedeutet an dieser Stelle, das Projektteam in den Methoden zu trainieren, die Tools zu installieren und diese projektspezifisch zu initialisieren (Plug and Play). Unsere Erfahrung zeigt, dass gerade die unzureichende Infrastruktur (PM Methoden und IT Tools) eines Projektes viel Zeit in der Startphase benötigt. In einem Fall wurde nach 9 Monaten Projektlaufzeit das Requirement Management und das Ticketsystem neu aufgesetzt, da man den Überblick vollständig verloren hatte. Zeitfresser: Unzureichendes Risikomanagement Wer kennt es nicht: Total unvorhersehbare Ereignisse schmeißen die komplette Planung eines Projektes über den Haufen oder gefährden sogar das komplette Projekt. „Wie kann es sein, dass Herr Huber in der entscheidenden Phase des Projektes nicht für das Projekt zur Verfügung steht? Was tun, wenn die Firma Dummy-Software sich als unfähig erweist die versprochenen Leistungen zum vereinbarten Termin und in der vereinbarten Qualität zu liefern?“ – Aussagen dieser Art kennen Sie vielleicht. Unserer Überzeugung nach sind, bis auf ca. 5% der sogenannten “Unknown-Unknowns”, alle Risiken eines Projektes im Vorfeld identifizierbar. In einem großen Unternehmen für das wir beide tätig waren, heißt es „Projektmanagement ist Risikomanagement“. Dieser Aussage können wir nur bestätigen. Der Unterschied zwischen normaler Linientätigkeit und Projektarbeit ist, dass naturgemäß viel mehr Risiken in Projekten stecken. Projekte sind per Definition etwas Einmaliges, sie schaffen Neues und laufen außerhalb der normalen Linienorganisation. Trotz seiner hohen Bedeutung für ein Projekt ist das Risikomanagement darin die meistgehasste Aufgabe. Warum ist das so? Unserer Erfahrung nach tun sich viele Mitarbeiter im Umgang mit Unsicherheiten und Annahmen schwer.  Unser Standardvorgehen zur Identifikation von Projektrisiken und zur Schaffung eines bewussten Umgangs mit ihnen ist deshalb einfach: Das Team erarbeitet in einem Brainstorming, was im Projekt entlang der definierten Meilensteine so alles schiefgehen kann. Dieses Brainstorming wird durch eine Checkliste (“Brainteaser”) möglicher Risiken und Risikoklassen unterstützt. Im nächsten Schritt werden die Wahrscheinlichkeiten und die Auswirkungen auf Zeit, Kosten und Scope bewertet.  Spätestens hier legen sich die meisten Teammitglieder sehr ungern auf bestimmte Werte fest. Diese Bewertung ist aber die Grundvoraussetzung dafür, das Augenmerk auf die wichtigsten Risiken zu lenken und für diese entsprechende reaktive (eventuale), besser noch proaktive (präventive) Maßnahmen zu definieren. Natürlich muss nicht jedes Risiko mit einer proaktiven (präventiven) Maßnahme versehen werden, oftmals sind reaktive Maßnahmen ressourcenschonender. Wir propagieren nicht, Deiche in die Sahara zu bauen, falls es dort doch einmal zu Überschwemmungen kommen sollte. Uns geht es vielmehr darum, einen bewussten Umgang mit Projektrisiken zu kultivieren und diese Risiken realistisch zu bewerten. Wenn dann noch die Verantwortlichen für das Risikocontrolling beziehungsweise für die Umsetzung der proaktiven Maßnahmen benannt sind und sie in der Projektplanung (Termine, Kosten) und dem Risikobudget berücksichtigt sind, ist die Grundlage für ein erfolgreiches Projekt entscheidend verbessert. Letztlich sichert erst das Risikocontrolling während der Laufzeit des Projektes nachhaltig den Erfolg. Hierzu zählen insbesondere folgende Tätigkeiten:

• Identifikation von neuen Risiken
• Aktualisierung der noch nicht eingetretenen Risiken
• Schließen der eingetretenen und nicht mehr relevanten Risiken
• Überwachen der Risikomaßnahmen
• (damit verbundene) Aktualisierung des Termin- und Budgetplans

Noch ein abschließender Hinweis: Bitte denken Sie neben den Risiken auch immer an die Chancen, sogenannte „Positive Risiken“. Chancen sind also Unsicherheiten, die ein Projekt besser machen können, wenn sie eintreten. Es gilt, sie zu erkennen und zu nutzen. Zeitfresser: Unzureichende Verfügbarkeit interner Ressourcen Stelle Sie sich folgendes Szenario vor: Ihre Strategie-Chefin sagt: „Das Projekt ist sehr wichtig für uns hier im Stab. Und deshalb stellen wir für euer Projekt Herrn Sommer full-time zur Verfügung.“ So weit, so gut. In Wirklichkeit meint sie vielleicht: „Ich möchte mit im Projekt-Boot sein, jederzeit wissen, wie sich das Projekt entwickelt und meine Interessen mit einbringen.“ Außerdem verdeutlicht die Strategiechefin mit dieser Aussage, dass sie dem Projekt eine hohe Bedeutung beimisst bzw. beimessen möchte. Ein Gespräch mit Herrn Sommer fördert zutage, dass er neben seiner Linientätigkeit bereits in drei anderen Projekten mitwirkt. Hier wird schnell klar, dass ein „full-time verfügbarer Herr Sommer“ doch eher eine Interessen- bzw. Bedürfnis-Bekundung der Strategiechefin, denn eine planbare Ressource ist. Wir empfehlen deshalb zu Beginn des Projektes und vor der Ressourcenplanung eine genaue Stakeholder-Betrachtung durchzuführen. Oft gibt es für engagierte Stakeholder auch andere Möglichkeiten der Einwirkung auf ein Projekt als die Abordnung eines Mitarbeiters. Bei der Ressourcenplanung hat es sich bewährt, die abgegebene Zeitverpflichtung eines Mitarbeiters oder dessen Chefin auf Plausibilität zu prüfen: Ist diese Verpflichtung erfüllbar? Falls dem so ist, empfehlen wir, eine schriftliche Bestätigung des Mitarbeiters und der Chefin über Kapazität und zugeordnete Arbeitspakete einzufordern. Dies macht die Ressourcenplanung realistisch und über den Projektverlauf „claimbar“. Wechselnden Prioritäten ist damit besser entgegenzusteuern. Viele Projekte verzögerten sich aufgrund der internen Ressourcenverfügbarkeit. Ein anderer Aspekt dieses Zeitfressers sollte auch betrachtet werden: Selbst, wenn wir Herrn Sommer aus obigem Beispiel in Teilzeit für unser Projekt gewinnen könnten, so müssen wir hier die sogenannte Rüstzeit beachten. Eine Bohrmaschine kann zum Beispiel erst nach dem Wechsel des Bohrers für einen anderen Bohrvorgang zur Verfügung stehen. Gleiches trifft auf Menschen zu, wenn sie an mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten. Rüstzeit bedeutet in diesem Zusammenhang nicht nur das Hin- und Hereilen zwischen Meetingräumen, sondern auch das geistige Einarbeiten in den neuen Kontext. Hat man an einem Tag vier Meetings zu drei verschiedenen Projekten, so ist dies schlicht ineffizient – Rüstzeiten sind Zeitfresser, die sich bereits in der Planungsphase verringern lassen. Unserer Erfahrung nach können sie dadurch minimiert werden, dass während der Zeitplanung in Absprache mit dem Mitarbeiter möglichst große, zusammengehörige Blöcke zur Arbeit an einem Projekt festgelegt werden. In der Praxis haben sich feste Projekttage bewährt: Zum ersten wird der Mitarbeiter nicht zerrissen, zweitens der Einsatz der externen Berater optimiert und zum dritten dienen diese gemeinsamen Tage der Projektteambildung und optimieren damit die Kommunikation im Projekt. „Agil“ ist oft die Ausrede für „planlos“ Angenommen der geplante Projektstart steht überraschend vor der Tür und keiner weiß so recht womit gestartet werden soll, wo genau es hingehen soll, wie man das schaffen möchte und wie viel das kosten wird. In solchen Momenten hört man dann: „Wir machen das (Projekt) dann halt agil.“ Häufig wird der Terminus „agil” dazu verwendet, um das Projekt im Hinblick auf Scope, Termin und Budget ohne nennenswerte Zielvorgaben zu starten. Unserer Erfahrung nach ist immer dann Vorsicht an den Tag zu legen, wenn ein Projekt von einem Tag auf den anderen „agil gemanaged“ wird. Hier liegen oft andere Mechanismen zugrunde, die eine eingehende Projekt-Review rechtfertigen. Um es klarzustellen: Wir befürworten agile Methoden und wenden sie selber seit Jahrzehnten an. Jedoch müssen auch hier Ziel, Budget und Endtermin für das gesamte Projekt am Anfang klar festgelegt werden. Agile Methoden sind für uns einfach alternative Vorgehensmodelle um das Projektziel zu erreichen. Stephen Covey sagte: „Begin with the End in Mind“ – nur derjenige, der weiß, wo er startet und wo er hin will, wird den richtigen Weg finden. Erst wenn Projektsponsor, Projektleiter, Projektteam und allen anderen Stakeholdern bekannt und bewusst ist, wo es hingehen soll, kann das Projekt erfolgreich sein. Dieses gemeinsame Verständnis sollte bereits ganz am Anfang des Projektes vorhanden sein, denn es ist entscheidend für die Motivation des Teams und für eine angemessene Projektplanung. Unserer Erfahrung nach sollten zu jedem Zeitpunkt des Projektes die nächsten 30 Tage im Detail geplant sein. Das heißt ganz konkret: An welchen Aufgaben arbeitet welches Teammitglied und welche Ergebnisse werden erwartet?
Im Falle von Scrum (ein Framework zum agilen Projektmanagement) bedeutet dies zum Beispiel, dass die Mitarbeiter wissen, in welchem Umfang sie in den anstehenden Sprints (Projekt-Iterationen) eingebunden sind. Für einen unmittelbar anstehenden Sprint sollte jedes Teammitglied seine Aufgaben genau kennen und verstehen. Eine iterierende, kurzfristige Planung in hohem Detailgrad ist die Voraussetzung dafür, den Projektfortschritt kontinuierlich überwachen und steuern zu können. Dies gilt insbesondere auch zu Beginn eines Projektes. Wie der Management-Guru Peter F. Drucker treffend sagte: „What gets measured gets improved“. Von Albert Einstein ist folgendes Bonmot überliefert: „Planung ersetzt Zufall durch Irrtum“. Es wird gern verwendet, um zum Ausdruck zu bringen, dass Planung nicht sinnvoll ist und man deswegen auch gut darauf verzichten könne. Wir glauben nicht, dass dies Einsteins Intention war. Natürlich ist die Planung kein Garant dafür, dass die geplanten Ereignisse auch zu 100 Prozent eintreten. Vielmehr bietet eine gute Planung eine gewisse Sicherheit dafür, mit dem Projekt auf dem richtigen Weg zu sein beziehungsweise frühzeitig erkennen zu können, ob man sich auf dem falschen Weg befindet. Fazit Um Ihr Projekt erfolgreich zu machen, müssen Sie Zeit und Geld in den Projektstart investieren. Während der Startphase sollte der Fokus (neben der generellen Machbarkeit der Projektziele) auf folgende Themen gelegt werden:

• Klare Zieldefinition (“Scope In/Scope Out” – was ist Bestandteil des Projektes und was nicht)
• Klare Definition der Rahmenbedingungen
• Klare Verpflichtung der Organisation, die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen
• Grobe Termin-, Budget- und Ressourcenpläne
• Angemessene Risikoanalyse
• Qualifizierter Projektleiter und qualifiziertes Projektteam
• Angemessene PM-Methodik und IT-Unterstützung

Wenn diese Themengebiete klar definiert und von allen akzeptiert sind, steht dem Erfolg des Projektes nichts mehr im Wege. Wir empfehlen, den Projektstart in einer mehrtägigen, konzentrierten Veranstaltung, einer Art “BootCamp” zu durchlaufen. Dies sieht auf den ersten Blick nach einem großen Mehraufwand aus: Gemeinsame Zeit der Projektteilnehmer muss koordiniert und “frei geschaufelt” werden. Die Mitarbeiter stehen während des Projekt-BootCamps nicht für andere Aufgaben zur Verfügung. Gleichzeitig wird dieser Mehraufwand aber durch den Zeitgewinn, die Kosteneinsparung und der intensiven Teamfindung über das Gesamtprojekt mehr als aufgewogen. Denken Sie daran: Nichts motiviert die Mitarbeiter eines Unternehmens mehr als die termingerechte Abwicklung von Projekten. Weitere Informationen zu den Zeitfressern finden Sie unter www.sups.pro