Projektportfolio-Management gilt in vielen Organisationen als zentrales Instrument zur Steuerung strategischer Initiativen. Es strukturiert Projekte, schafft Transparenz und unterstützt die Priorisierung.
Gleichzeitig zeigt die Praxis, dass trotz etablierter Portfolio-Prozesse die Qualität von Investitionsentscheidungen häufig hinter den Erwartungen zurückbleibt.
Die Ursachen hierfür liegen weniger in fehlenden Methoden als vielmehr in der Rolle, die dem Projektportfolio-Management in Organisationen zugeschrieben wird.
In der praktischen Umsetzung erfüllt das Projektportfolio-Management vor allem drei zentrale Funktionen:
Diese Funktionen sind essenziell für Koordination, Governance und Kommunikation innerhalb von Organisationen.
Projektportfolio-Management stellt die Grundlage für Entscheidungen bereit, trifft Entscheidungen in der Regel nicht auf Basis einer vollständigen, systematischen Analyse aller möglichen Projektkombinationen.
In vielen Organisationen besteht die Erwartung, dass ein gut strukturiertes Portfolio automatisch zu besseren Entscheidungen führt.
Diese Annahme ist nachvollziehbar. Transparenz, Vergleichbarkeit und standardisierte Bewertungsverfahren sind notwendige Voraussetzungen für fundierte Entscheidungen.
In der Praxis zeigt sich jedoch ein anderes Bild:
Das Projektportfolio-Management schafft damit Entscheidungsgrundlagen – die eigentliche Auswahl erfolgt jedoch an anderer Stelle.
Ein zentraler, oft unterschätzter Unterschied liegt in der Trennung zwischen Entscheidung und Abstimmung:
Gremienprozesse sind aus guten Gründen primär auf Abstimmung ausgerichtet. Diese Ausrichtung ist aus Governance- und Akzeptanzperspektive sinnvoll und notwendig.
Gleichzeitig führt diese Logik dazu, dass Portfolioentscheidungen häufig als Ergebnis von Konsens entstehen – nicht als Ergebnis einer vollständigen, systematischen Analyse aller relevanten Alternativen.
Dies stellt keinen Mangel dar, sondern ist eine Folge der notwendigen organisationalen Einbindung von Entscheidungen.
Vielmehr wird deutlich, dass Abstimmung und analytische Auswahl unterschiedlichen Logiken folgen, die im Projektportfolio-Management häufig zusammengeführt werden müssen, jedoch nicht deckungsgleich sind.
Die Grenzen klassischer Portfolioentscheidungen werden besonders deutlich bei Investitionen im Anlagevermögen (Fixed Assets). Dazu zählen beispielsweise Produktionsanlagen, Infrastrukturprojekte, IT-Systeme oder Immobilieninvestitionen.
In solchen Kontexten liegt häufig bereits vor der eigentlichen Entscheidung eine umfangreiche Investitionsliste vor. Organisationen verfügen damit über eine Vielzahl grundsätzlich sinnvoller Projekte, die jedoch miteinander um begrenzte Budgets, Ressourcen und Managementaufmerksamkeit konkurrieren.
Die zentrale Herausforderung besteht somit nicht in der Bewertung einzelner Projekte, sondern in der Auswahl einer geeigneten Kombination aus dieser Gesamtheit möglicher Investitionen.
Mit jeder zusätzlichen Projektoption wächst die Anzahl möglicher Kombinationen exponentiell (2^N). Strategische Filter, Vorselektionen und Abhängigkeiten reduzieren den Entscheidungsraum zwar, führen jedoch in der Regel nicht zu einer vollständig analytisch beherrschbaren Anzahl von Alternativen.
Eine vollständige manuelle Analyse aller möglichen Projektkombinationen ist bei steigender Anzahl von Projekten in der Praxis nicht mehr realistisch.
Portfolioentscheidungen sind daher in der Praxis häufig selektiv und basieren auf einer begrenzten Betrachtung des Gesamtraums.
Zur Unterstützung von Portfolioentscheidungen werden etablierte Verfahren eingesetzt, etwa:
Diese Methoden leisten einen wichtigen Beitrag zur Bewertung einzelner Projekte.
Nicht einzelne Projekte müssen bewertet werden, sondern deren Kombination unter gemeinsamen Restriktionen wie Budget, Ressourcen und strategischen Zielsetzungen.
Dies gilt insbesondere in Situationen, in denen eine vollständige Investitionsliste vorliegt und mehrere grundsätzlich geeignete Projekte gleichzeitig zur Auswahl stehen.
In solchen Fällen hängt die Vorteilhaftigkeit eines einzelnen Projekts wesentlich davon ab, welche anderen Projekte parallel umgesetzt werden.
Diese Wechselwirkungen werden in vielen praktischen Anwendungskontexten nur begrenzt berücksichtigt.
Die Auswahl von Projekten innerhalb eines Portfolios lässt sich in vielen Fällen formal als kombinatorisches Optimierungsproblem beschreiben. Ziel ist es, aus einer Menge möglicher Projekte diejenige Kombination zu bestimmen, die unter gegebenen Restriktionen den höchsten Gesamtnutzen erzeugt.
Mit wachsender Projektanzahl steigt die Anzahl möglicher Kombinationen exponentiell. Selbst bei reduzierten Entscheidungsräumen bleibt die Komplexität hoch.
Gleichzeitig zeigt die entscheidungswissenschaftliche Forschung - etwa im Kontext der „bounded rationality“ (Simon, 1955)*[1] -, dass Entscheidungsträger unter realen Bedingungen nicht alle Alternativen vollständig analysieren können und daher auf Vereinfachungen und Heuristiken angewiesen sind.
Auch Verfahren der Multi-Kriterien-Entscheidung (Keeney & Raiffa, 1976)*[2] unterstützen die Strukturierung von Entscheidungen, setzen jedoch häufig eine bereits reduzierte Alternativenmenge voraus.
Projektportfolio-Management bewegt sich damit in einem Spannungsfeld aus kognitiven und mathematischen Begrenzungen.
Die Weiterentwicklung des Projektportfolio-Managements liegt nicht in der Ablösung bestehender Prozesse, sondern in deren Ergänzung.
Eine mögliche Differenzierung:
Ziel ist es, organisationale Entscheidungsprozesse nicht zu ersetzen, sondern um analytische Perspektiven zu ergänzen.
Für Projektorganisationen und PMOs ergeben sich daraus mehrere Ansatzpunkte:
Projektportfolio-Management ist ein zentrales Instrument zur Strukturierung und Steuerung von Projekten. Es schafft Transparenz, ermöglicht Abstimmung und sichert organisationale Einbindung.
Es ist jedoch in der Regel kein Entscheidungsinstrument im engeren Sinne, das eine vollständige und systematische Auswahl optimaler Projektkombinationen gewährleistet. Die Annahme, dass strukturierte Portfolios automatisch zu besseren Entscheidungen führen, greift daher zu kurz.
Projektportfolio-Management organisiert, strukturiert und begleitet Entscheidungen – es ersetzt die analytische Auswahl von Projektkombinationen jedoch nicht. Für die Weiterentwicklung des Projektportfolio-Managements bedeutet dies, dass neben Struktur und Transparenz auch die Qualität der Entscheidungsverfahren stärker in den Fokus rücken sollte.
1. Simon, H. A. (1955): A Behavioral Model of Rational Choice on JSTOR
2. Keeney, R. L.; Raiffa, H. (1976): Decisions with Multiple Objectives
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Sascha Rissel ist Unternehmer, Strategieberater und Technologievisionär mit über 20 Jahren Erfahrung in der Entwicklung, Skalierung und Optimierung komplexer Geschäftsmodelle. Er verbindet fundierte betriebswirtschaftliche Expertise mit tiefem technologischem Verständnis, insbesondere in den Bereichen künstliche Intelligenz, algorithmische Entscheidungsmodelle und Systemoptimierung.
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