Projektmanagement als Wegbereiter der Verwaltungsmodernisierung

Vertieft wurde dieses Thema in einem von Clemens Drilling moderierten Best Practice Dialog zum Thema „Wandel zu einer projektorientierten Kultur in der öffentlichen Verwaltung“. Die anfängliche Begriffsklärung führte zu einer anregenden Diskussion auch mit den Zuhörern im voll besetzten Saal: Projektorientierung in einer klassischerweise vor allem hierarchisch organisierten Verwaltung heißt, dass Projekte unter Einbeziehung der Leitungsebene richtig eingebettet werden. Die Einführung von Projektorientierung ist als Prozess zu sehen. Eine förderliche Governance, „das heißt klare Verantwortungsstrukturen und Transparenz, welche die Welt der Projekte mit der Welt der Entscheider verbindet, spielt auch eine bedeutende Rolle bei der Gestaltung des für die Modernisierung der Verwaltung notwendigen Kulturwandels“ so Norman Heydenreich, früherer Hauptstadtrepräsentant der GPM. Jörn Riedel, CIO der Freien und Hansestadt Hamburg, verdeutlichte dies anhand der Erfahrungen der Hamburger IT-Projekte. Michael Münzberg, Arbeitsbereichsleitung beim ITZ Bund und Leiter der GPM-Fachgruppe Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung, berichtete von der Pionierarbeit der Fachgruppe, gute und erfolgreiche Projektarbeit in der Verwaltung sichtbar zu machen. Er bestätigte: “Eine gute Governance ist der Schlüssel.“ Darin muss geregelt sein, dass Projektleitende einen Entscheidungsspielraum erhalten, eingerahmt in eine positive Fehlerkultur und basierend auf Vertrauen in die Fähigkeiten des Projektteams.

Harald Rohr, Leiter Immobilien und Facility Management bei der Fraport AG, fasste den wichtigsten Punkt aus seiner Sicht wie folgt zusammen: „Das eigentliche Thema bei BIM ist der Kulturwandel, dass das Projekte so gesteuert wird, dass ein gemeinsames Ziel erreicht wird und alle Spaß dabei haben. Dafür braucht es funktionierende Partnermodelle und ‚Incentivierung‘.“ Die Notwendigkeit und Bedeutung der „Vorbereitung von Führungskräften auf ihre Rolle in öffentlichen Projekten“ – die erste Empfehlung des Aktionsprogramms der GPM – wurde am zweiten Kongresstag mit dem Präsidenten des Bundesverwaltungsamts (BVA), Christoph Verenkotte, dem Vorstandsvorsitzenden der Kommunalen Gemeinschaftsstelle Verwaltungsmanagement (KGSt), Rainer Beutel, Prof. Sauerland von der Hochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung sowie Norman Heydenreich, diskutiert.

Der vierte Best-Practice-Dialog der GPM ging auf die Frage ein, wie der „Umgang mit Komplexität und Unsicherheit in öffentlichen Projekten“ besser gelingen kann. Dazu hatte der Moderator Stephen Rietiker, Leiter der GPM Fachgruppe „Neue Wege im Projektmanagement“ folgende Gäste eingeladen: Prof. Dr. Fritz Böhle, ebenfalls Fachgruppe „Neue Wege in der Projektarbeit“, Dr. Alfred Oswald, Leiter der Fachgruppe „Agiles Projektmanagement“, sowie Thomas Wagner, Softwareentwickler aus dem Bundesverwaltungsamt (BVA). Dieser konnte konkrete Hinweise aus der praktischen Anwendung agilen Projektmanagements geben. Denn Viele Projekte (müssen) starten, ohne dass ein klares Ziel genannt werden kann, etwa weil das Gesetzgebungsverfahren noch nicht abgeschlossen ist, der Umsetzungszeitpunkt aber durch eine EU-Richtlinie schon vorgegeben ist. Herr Wagner übertrug ein Beispiel aus der Softwareentwicklung auf diesen Fall, etwa wenn ein Fachbereich eine neue Strategie umsetzen will, aber das Fernziel noch nicht klar beschreiben kann. Es können dann einige Arbeitspakete identifiziert werden, die schon umgesetzt werden können, das Gesamtprojekt lässt sich aber noch nicht komplett im Detail planen. “Das klassische Projektmanagement fällt hier schwer, da alles noch im Fluss ist, die Ziele, die Rahmenbedingungen, die Akteure. Die agile Softwareentwicklung bietet die Möglichkeit etwas auszuprobieren, um verschiedene Wege und Alternativen gegeneinander abzuwägen. Es wird in Zukunft immer öfter diese Art von Startbedingungen geben,“ so Thomas Wagner. Herr Dr. Oswald ergänzte neben wesentlichen erfolgsversprechenden methodischen Elementen des agilen Vorgehens vor allem auch die Bedeutung der diesem  Vorgehen zugrunde liegenden Haltung (mindset) sowohl bei allen Projektbeteiligten als auch bei der Führungsebene – und brachte damit wieder die Frage von Kultur und Governance ins Spiel, die uns durch den Kongress begleitet hat. Am Klavier vermittelte Prof. Böhle zum Abschluss den Teilnehmenden eindrucksvoll, wie Improvisation funktioniert. Er beschrieb das Vorgehen als „Denken im Handeln“ bzw. „reflection in action“ und machte deutlich, dass dafür Kompetenzen, Erfahrung und Struktur notwendig ist – erlernbare Elemente, mehr als ein Bauchgefühl.

Insgesamt war der Kongress ein großer Erfolg für die Akzeptanz des Projektmanagements als Führungsinstrument der öffentlichen Verwaltung und die Anliegen der GPM. Auch der Stand der GPM auf Ebene C, direkt gegenüber einem Ausgang des Kuppelsaals, war gut besucht. Hier gab es Informationen über das breite Angebot der GPM und Möglichkeiten zum Gespräch, die vielfach genutzt wurden.