Zwischen politischem Beschluss und tatsächlichem Baustart vergehen in Deutschland oft Jahre. Das Infrastruktur Zukunftsgesetz soll rechtliche Verfahren vereinfachen und wichtigen Vorhaben mehr Gewicht geben. Doch neue Regeln allein bringen ein Projekt nicht schneller ins Ziel. Entscheidend ist, ob Verwaltungen ihre Entscheidungswege verkürzen, knappe Ressourcen gezielt einsetzen und vorhandene Spielräume konsequent nutzen.
Die Beispiele aus Bonn, dem AWV Arbeitskreis und dem kommunalen Projekt OPTIKOM machen deutlich, wie unterschiedlich die Ursachen für Verzögerungen sind. Recht, Verwaltungsorganisation und Projektsteuerung müssen deshalb an verschiedenen Stellen ansetzen.
Ein Teil der Verzögerungen entsteht bereits durch die rechtlichen Vorgaben eines Infrastrukturprojekts. Umfangreiche Prüfungen, doppelte Verfahrensschritte und späte Freigaben können den Projektstart erheblich hinauszögern. Genau an diesen Punkten setzt das Infrastruktur Zukunftsgesetz an.
Das Infopapier des Bundesministeriums für Verkehr beschreibt mehrere Hebel für schnellere Verfahren. Planfeststellungen sollen vorrangig digital ablaufen. Mehrfachprüfungen sollen entfallen und vorbereitende Maßnahmen früher beginnen können. Wichtige Verkehrsinfrastruktur erhält zudem ein höheres Gewicht, wenn Behörden unterschiedliche öffentliche Interessen gegeneinander abwägen.
Welche Zeitgewinne möglich sind, verdeutlichen Beispiele des Ministeriums. Beim Donauausbau dauerte allein die Beteiligung der Europäischen Kommission zu naturschutzrechtlichen Fragen fast drei Jahre. Einfachere Abstimmungen bei Kreuzungen von Wasserstraßen mit Schienenwegen oder Bundesfernstraßen könnten bis zu 16 Monate sparen. Für digitale Verfahren, Building Information Modeling und die KI gestützte Bearbeitung von Einwendungen nennt das Ministerium ein Einsparpotenzial von bis zu 30 Prozent bei einzelnen Verfahrensschritten. Die tatsächliche Wirkung hängt jedoch vom jeweiligen Vorhaben ab.
Die stärkere Priorisierung von Infrastrukturprojekten bleibt politisch und rechtlich umstritten. Sachverständige begrüßten bei einer Anhörung des Verkehrsausschusses einzelne Vereinfachungen, warnten aber auch vor möglichen Folgen für Umweltbelange und Beteiligungsrechte. Beschleunigung darf deshalb nicht allein an kürzeren Verfahrenszeiten gemessen werden. Auch Rechtssicherheit und tragfähige Entscheidungen bleiben entscheidend.
Das Gesetz kann rechtliche Hürden abbauen. Weitere Zeitverluste entstehen jedoch innerhalb von Behörden und politischen Gremien. Genau dort setzt die Stadt Bonn an. Sie überprüft ihre Bauleitplanung und verkürzt die Wege von der Beratung bis zur Entscheidung.
Nach Angaben des BFW Nordrhein Westfalen zum Bonner Planungsturbo erfordert die Aufstellung eines Bebauungsplans bislang sechs Ratsbeschlüsse, eine Mitteilungsvorlage und insgesamt 24 Sitzungen. Künftig sollen drei Beschlüsse und elf Sitzungen genügen. Die durchschnittliche Verfahrensdauer soll dadurch von rund viereinhalb auf dreieinhalb Jahre sinken.
Die Stadt setzt damit bei einem klar abgrenzbaren Zeitfaktor an. Weniger Gremienläufe können Wartezeiten verkürzen, ohne fachliche Anforderungen zu reduzieren. Ob die angestrebte Verkürzung um ein Jahr erreicht wird, lässt sich später anhand abgeschlossener Verfahren überprüfen.
Aus Sicht des Projektmanagements ist vor allem der frühe Zielbeschluss relevant. Grundlegende Fragen sollen zu Beginn geklärt werden, bevor weitere Planungsschritte darauf aufbauen. Späte Richtungsänderungen und erneute Beratungsrunden könnten dadurch seltener werden.
Ein gut gesteuertes Einzelprojekt kann dennoch ins Stocken geraten, wenn zu viele Vorhaben gleichzeitig dieselben Fachkräfte und Budgets beanspruchen. Politische Programme benötigen deshalb nicht nur Projektpläne, sondern eine übergreifende Portfoliosteuerung.
Der AWV Arbeitskreis „Strategischer Erfolgsfaktor Projektmanagement“ beschäftigte sich im Mai 2026 mit der Frage, wie politische Programme als Portfolios organisiert werden können. Mit Prof. Dr. Peter Thuy und Dr. René Mittelstädt war auch die GPM fachlich in den Workshop eingebunden. Erfahrungen aus der Senatskanzlei Hamburg und ein Werkstattbericht zur Modernisierungsagenda des Bundes ergänzten die Diskussion.
Eine fertige Priorisierungslogik liegt noch nicht vor. Die Workshop-Ergebnisse werden nach Angaben der AWV gebündelt und anschließend veröffentlicht. Der bisherige Arbeitsstand macht dennoch einen zentralen Konflikt sichtbar: Eine Rangfolge bleibt wirkungslos, solange alle Vorhaben parallel weiterlaufen.
Projektportfoliomanagement kann daher bedeuten, Projekte später zu beginnen oder miteinander zu verbinden. Manche Vorhaben müssen möglicherweise neu bewertet werden, damit vorrangige Projekte ausreichend Personal erhalten.
Kleinere und mittlere Verwaltungen können Standards für Prozessmanagement und Digitalisierung häufig nicht allein entwickeln. Die Verbandsgemeinden Diez, Kaisersesch, Montabaur und Weißenthurm arbeiten deshalb im Projekt OPTIKOM zusammen.
Ein gemeinsames Prozessregister soll die Verwaltungsleistungen der vier Kommunen erfassen und später als Vorlage für weitere Verwaltungen in Rheinland-Pfalz dienen. Das Land unterstützt das Pilotprojekt mit 370.000 Euro. Die Modellierungsarbeit wird zwischen den beteiligten Verwaltungen aufgeteilt, während jede Kommune Zugriff auf das vollständige Register erhält. Die Zwischenbilanz zu OPTIKOM dokumentiert den bisherigen Arbeitsstand.
Die Zwischenbilanz stammt vom beteiligten Projektpartner und ist keine unabhängige Evaluation. Sie dokumentiert den bisherigen Arbeitsstand, lässt aber noch keine Rückschlüsse auf kürzere Bearbeitungszeiten oder geringere Kosten zu.
Pauschale Beschleunigungsprogramme greifen zu kurz, weil rechtliche Hürden, lange Beschlusswege, überlastete Projektportfolios und mehrfach aufgebaute Prozesse unterschiedliche Ursachen haben. Jede Maßnahme muss deshalb am tatsächlichen Engpass ansetzen.
Für Bund und Kommunen bedeutet das: Rechtliche Hindernisse brauchen gesetzliche Vereinfachungen. Lange Abstimmungen erfordern klarere Zuständigkeiten und kürzere Entscheidungswege. Politische Programme benötigen eine Priorisierung, die sich an den verfügbaren Fachkräften und Budgets über die gesamte Laufzeit orientiert. Wiederkehrende Aufgaben können gemeinsam organisiert werden.
Eine belastbare Bewertung entsteht erst durch vergleichbare Daten aus abgeschlossenen Verfahren. Verfahrensdauer, Wartezeiten zwischen Entscheidungen, Ressourcenauslastung und spätere Planänderungen machen sichtbar, welche Maßnahmen wirken. Projektmanagement liefert dafür die nötige Struktur, indem es Ressourcen, Abhängigkeiten und Entscheidungen nachvollziehbar macht.
Erfolgreiche Beschleunigung zeigt sich nicht an neuen Programmen, sondern an kürzeren Verfahren, verlässlicheren Beschlüssen und umgesetzten Projekten.
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Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. ist ein gemeinnütziger Fachverband für Projektmanagement. Dieser trägt wesentlich zur Professionalisierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements in Deutschland bei und bietet umfangreiche Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung sowie zur Zertifizierung im Projektmanagement.
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