Die Theory of Constraints ist in Deutschland außerhalb spezialisierter Fachkreise noch vergleichsweise wenig bekannt. Dabei beschäftigen sich ihre Ansätze mit Fragestellungen, die für das heutige Projektmanagement unmittelbar relevant sind: Wie lassen sich Engpässe erkennen? Wie können Organisationen verhindern, dass einzelne Bereiche zwar ihre eigenen Kennzahlen optimieren, das Gesamtsystem dadurch aber nicht leistungsfähiger wird? Und wie können strategische Ziele so heruntergebrochen werden, dass aus ihnen tatsächlich wirksame Entscheidungen für Projekte und Organisationen entstehen?
Mit diesen Fragen beschäftigt sich auch die GPM Fachgruppe „Constraints Management & TOC im Projektmanagement“, die Guido Bacharach gemeinsam mit Claudia Simon leitet. Im Mittelpunkt stehen Critical Chain Project Management (CCPM), die Thinking Processes der Theory of Constraints sowie die Verbindung von Strategie, Portfolio, Governance und operativer Projektsteuerung. Der internationale Austausch spielt dabei eine wichtige Rolle.
Eine zentrale Plattform dafür ist die TOCICO. Die internationale Organisation hat sich aus dem Umfeld der Theory of Constraints entwickelt und beschäftigt sich heute neben Zertifizierung und Wissensstandardisierung insbesondere mit der fachlichen Weiterentwicklung und Verbreitung der TOC. Einmal jährlich bringt sie Fachleute aus unterschiedlichen Ländern und Anwendungsfeldern zu einem Summit zusammen. 2026 fand die Veranstaltung in Manchester statt.
Bacharach war dort nicht nur Teilnehmer, sondern mit drei fachlichen Beiträgen vertreten. Für ihn war die Reise zugleich eine Gelegenheit, Arbeiten vorzustellen, die in den vergangenen Jahren in verschiedenen internationalen Arbeitszusammenhängen entstanden sind. Besonders wichtig ist dabei eine Special Interest Group innerhalb der TOCICO, die sich mit der Anwendung von Theory of Constraints auf Regierungen und den öffentlichen Sektor beschäftigt. Bacharach gehört zu ihren Mitgründern und koordiniert einen wesentlichen Teil der Zusammenarbeit.
Die Fragestellungen reichen weit über klassische Projektplanung hinaus. Eine davon lautet: Was ist eigentlich das übergeordnete Ziel staatlichen Handelns und wie lässt sich dieses Ziel so operationalisieren, dass Ministerien, Behörden und andere Institutionen nicht lediglich ihre eigenen Kennzahlen verbessern, sondern nachweisbar zu diesem Gesamtziel beitragen?
Genau hier sieht Bacharach eine typische Gefahr lokaler Optimierung. Eine Behörde kann ihre internen Kennzahlen hervorragend erfüllen und dennoch wenig zur Wirksamkeit des Gesamtsystems beitragen. Entscheidend ist deshalb, Messgrößen zu finden, die nachvollziehbar mit dem übergeordneten Ziel verbunden sind.
Ein Ansatz dafür ist der sogenannte Strategy & Tactics Tree aus der Theory of Constraints. Vereinfacht gesagt wird ein übergeordnetes Ziel schrittweise in Strategien, Teilziele und notwendige Maßnahmen übersetzt. Bacharach vergleicht die Grundidee mit einem Zielbaum aus dem Projektmanagement, allerdings mit einer stärker ausgeprägten logischen Prüfung. Nicht nur die Notwendigkeit einzelner Elemente soll betrachtet werden, sondern auch die Frage, ob sie zusammengenommen hinreichend sind, um das übergeordnete Ziel zu erreichen.
Für die GPM Fachgruppe ist diese Verbindung besonders interessant. Denn die Thinking Processes der TOC lassen sich nicht nur für strategische Fragestellungen einsetzen. Sie bieten auch Werkzeuge, um Konflikte zu analysieren, Ursache-Wirkungs-Beziehungen sichtbar zu machen und Veränderungen strukturiert vorzubereiten. Bacharach sieht deshalb Einsatzmöglichkeiten sowohl im Project Design als auch im operativen Projekt- und Konfliktmanagement.
Ein weiterer Beitrag Bacharachs in Manchester beschäftigte sich mit einer grundsätzlicheren Frage: Auf welcher wissenschaftlichen Basis stehen die zentralen Aussagen der Theory of Constraints?
Diese Frage ist für ihn auch deshalb relevant, weil TOC in der Wahrnehmung teilweise stark mit ihrem Begründer Eliyahu M. Goldratt und dessen persönlichem Vermittlungsstil verbunden wird. Bacharach untersuchte deshalb zentrale Aussagen der TOC unabhängig davon auf ihre wissenschaftliche Grundlage. Sein Ergebnis: Ein erheblicher Teil lasse sich als mathematische beziehungsweise systemische Gesetzmäßigkeit, als Definition oder als logisch aufgebautes Werkzeug einordnen. Daneben gebe es Heuristiken – also Regeln, die nicht den Status eines mathematischen Satzes besitzen, sich aber in der Anwendung bewährt haben.
Für Bacharach ist die TOC deshalb weniger als geschlossenes Einzelmodell zu verstehen, sondern als ein Gefüge unterschiedlicher Erkenntnisse und Denkwerkzeuge mit verschiedenem wissenschaftlichem Status. Gerade diese systematische Einordnung stieß beim Summit auf positive Resonanz. Nach seinem Kurzvortrag erhielt er nach eigener Darstellung insbesondere Rückmeldungen zur Klarheit der Darstellung und zum Versuch, eine Brücke zwischen TOC-Praxis und Wissenschaft zu schlagen.
Eine weitere Diskussion des Summits könnte auch für die zukünftige Entwicklung des Critical Chain Project Management relevant werden. Klassisches CCPM arbeitet intensiv mit Puffern, um Projekte gegenüber Unsicherheiten robuster zu machen und ihren Fortschritt systemisch zu steuern. Doch reichen Zeit- und Projektpuffer allein?
In Manchester wurde die Frage diskutiert, wie stark auch die mentale und emotionale Belastbarkeit eines Projektteams berücksichtigt werden müsste. Ein Projekt kann auf dem Papier noch über zeitliche Reserven verfügen, während die beteiligten Menschen möglicherweise kaum noch in der Lage sind, weitere Störungen oder Veränderungen konstruktiv aufzufangen. Nach Bacharachs Einschätzung ist diese Dimension in bisherigen Modellen noch nicht ausreichend berücksichtigt.
Für ihn ergibt sich daraus eine weiterführende Fragestellung: Wie lassen sich die Stärke logischer Steuerungsmodelle und der menschliche Faktor miteinander verbinden? Bacharach beschäftigt sich derzeit intensiv mit logischen Denkprozessen, hält es aber zugleich für notwendig, Emotionen, Belastung und menschliches Verhalten stärker in die Modelle einzubeziehen. Langfristig könnte aus diesen und weiteren aktuellen Überlegungen eine Weiterentwicklung bestehender CCPM-Ansätze entstehen, einen möglichen Arbeitstitel dafür bezeichnet er selbst als „CCPM 2.0“.
Gerade diese Diskussion zeigt für Bacharach den Wert internationaler Fachveranstaltungen. Nicht jeder eigene Ansatz muss bestätigt werden. Im Gegenteil: Eine kritische Diskussion während und nach seinen Beiträgen habe ihm geholfen, eine eigene Argumentationslinie zu verwerfen und einen anderen Ansatz konsequenter weiterzuverfolgen. Der Summit habe ihm deshalb auch für seine wissenschaftliche Arbeit wichtige neue Anregungen gegeben.
Neben den fachlichen Diskussionen gab es für Bacharach in Manchester auch eine persönliche Anerkennung: Die TOCICO zeichnete sein ehrenamtliches Engagement aus. Neben seiner Rolle in der Special Interest Group arbeitet er unter anderem im Book of Knowledge Committee mit, das Wissen für die Zertifizierung sammelt und standardisiert. Darüber hinaus gehört er zu einer kleinen Arbeitsgruppe, die an einer Überarbeitung des TOCICO-Wörterbuchs arbeitet.
Die Auszeichnung versteht Bacharach vor allem als Anerkennung der kontinuierlichen Arbeit im Hintergrund – der Organisation, Koordination und fachlichen Zusammenarbeit innerhalb der internationalen Community. Gerade dieser Austausch soll auch der Arbeit innerhalb der GPM zugutekommen.
Denn zwischen der internationalen TOC-Arbeit und der GPM Fachgruppe bestehen zahlreiche fachliche Berührungspunkte. Erkenntnisse aus den internationalen Arbeitsgruppen können in die deutsche Projektmanagement-Community getragen werden – gleichzeitig bietet die GPM die Möglichkeit, solche Ansätze mit etablierten Konzepten aus Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement zu verbinden und in konkreten Anwendungskontexten zu diskutieren.
Der Summit in Manchester hat dafür neue Themen geliefert: von messbaren strategischen Zielen über logikbasierte Konfliktanalyse und -lösung bis zur Frage, wie menschliche Belastbarkeit in engpassorientierte Projektsteuerung integriert werden kann. Für die Fachgruppe „Constraints Management & TOC im Projektmanagement“ ist die internationale Vernetzung damit kein Selbstzweck. Sie liefert Bausteine für die zentrale Frage der Fachgruppenarbeit: Wie können projektgetriebene Organisationen ihre Aufmerksamkeit konsequenter auf das richten, was für die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems tatsächlich entscheidend ist?
Blog