In seiner Begrüßung stellte GPM Präsident Prof. Dr. Peter Thuy kurz vor, wer die GPM ist, was sie macht und wofür sie steht. Dann kam er auf die zentrale Frage des Abends zu sprechen: Welchen Beitrag kann Projektmanagement leisten, damit Projekte verantwortlich durchgeführt werden?
Künstliche Intelligenz ist für ihn kein rein technisches Thema, sondern ein gesellschaftliches Gestaltungsprojekt. Sie verändert, wie wir einkaufen, verwalten oder Entscheidungen treffen. Damit stellt sich zwangsläufig die Frage nach den dahinterliegenden Werten: Wer kontrolliert die Systeme und wer trägt Verantwortung für ihre Folgen?
Für Thuy beginnt verantwortungsvolles Projektmanagement bei der Zielklärung. Dabei geht es nicht nur darum, welches Problem gelöst werden soll, sondern auch, wem die Lösung nützt und wer von ihren Folgen betroffen sein könnte. Gerade bei KI-Projekten muss deshalb von Anfang an klar sein, wer Verantwortung trägt und wo menschliche Kontrolle erforderlich bleibt.
Projektmanagement ersetzt keine politischen oder gesellschaftlichen Entscheidungen. Es kann aber dazu beitragen, dass Digitalisierung nicht nur funktioniert, sondern auch Verantwortung übernimmt.
Drei anschließende Vorträge näherten sich dem Thema aus unterschiedlichen Perspektiven.
Wilhelm Mikulaschek zeigte, wie oft Projekte schon bei der Zielklärung ins Straucheln geraten. Besonders heikel wird es, wenn Business Case, Nutzenziele und eigentliche Projektziele durcheinandergeraten oder wenn sich Auftraggebende zu Beginn nicht klar festlegen wollen.
Dann bleibt eine Lücke, die Projektleitung und Team notgedrungen selbst füllen. Am Ende steht womöglich ein Ergebnis, das an den ursprünglichen Erwartungen vorbeigeht und auf beiden Seiten Enttäuschung hinterlässt.
Mikulaschek machte zugleich deutlich, dass Ziele nie rein sachlich funktionieren. Eigeninteressen und Emotionen spielen hinein, ebenso unterschiedliche Vorstellungen davon, was überhaupt als Erfolg gilt. Wer diese Ebene ausblendet, muss sich später nicht wundern, wenn vermeintlich klare Ziele plötzlich unterschiedlich ausgelegt werden.
Projektziele und Nutzenziele sollten deshalb sauber voneinander getrennt werden. Auch individuelle Interessen sollen offen angesprochen werden. Gleichzeitig lohnt es sich, während der Laufzeit immer wieder zu prüfen, ob das Projekt noch auf die angestrebte strategische Wirkung einzahlt.
Jörg Meier widmete sich einem Problem, das vermutlich jede und jeder aus dem eigenen Projektalltag kennt: Wenn alles gleich wichtig ist, gibt es am Ende keine echte Priorität mehr. Verschärft wird das Problem durch unklare Ziele und Anforderungen, die von verschiedenen Beteiligten unterschiedlich verstanden werden.
Sein Rat: Zuerst braucht es ein gemeinsames Verständnis. Danach muss entschieden werden, was tatsächlich zuerst angepackt wird.
Dafür stellte er verschiedene Priorisierungsmethoden vor, von MoSCoW über Buy a Feature und das Kano Modell bis hin zu WSJF, RICE und Opportunity Solution Trees. Der Kern seines Vortrags lag jedoch weniger in der Auswahl der Methode. Ausschlaggebend ist die Bereitschaft, sich wirklich festzulegen.
Wer glaubt, sich durch Nicht-Entscheiden alle Optionen offenzuhalten, täuscht sich. Meist bestimmt dann nicht die Strategie, sondern der Zufall. Im Projektalltag setzen sich häufig die lauteste Stimme oder der nächste Eskalationsfall durch.
Priorisierung ist damit vor allem eine Führungsaufgabe. Eine klare Rangfolge schafft mehr Orientierung als vage Prio-Klassen, und wer parallele Arbeit bewusst begrenzt, bringt Vorhaben tatsächlich zu Ende. Manchmal gehört dazu auch ein Nein, so unbequem das im ersten Moment sein mag.
Dr. Thomas Grethlein ging der Frage nach, wie Macht und Führung zusammenhängen und was passiert, wenn Zeit und Nerven knapp werden. Im idealtypischen Vergleich stützt sich Management stärker auf formale Befugnisse und die Steuerung von Prozessen. Führung wirkt dagegen über Glaubwürdigkeit, Überzeugung und Vertrauen.
Im Projektalltag reicht allerdings weder reine Prozesslogik noch reine Menschenorientierung. Je nach Situation braucht es beides. Genau darin liegt ein Teil der Führungsaufgabe.
Wie schnell Entscheidungen unter Druck problematisch werden können, zeigte Grethlein anhand des Carter Racing Falls. Ein Rennteam muss kurz vor dem Start entscheiden, ob es trotz eines möglichen technischen Risikos antritt. Die wirtschaftlichen Folgen sind erheblich, die Zeit ist knapp, und ausgerechnet jetzt liefert die Datenlage kein klares Bild. In kleinen Gruppen diskutierten die Teilnehmenden, was sie selbst machen würden und welche Argumente für oder gegen einen Start sprechen.
Erst im weiteren Verlauf wurde deutlich, wie stark die Auswahl und Interpretation von Daten das eigene Urteil beeinflussen kann. Der Fall machte sichtbar, wie trügerisch Zahlen sein können, wenn wichtige Vergleichsfälle fehlen oder Informationen vorschnell bewertet werden. Gerade unter Druck lohnt es sich deshalb, genauer hinzusehen und das eigene Urteil zu hinterfragen.
Im Anschluss an die Vorträge lud die GPM zum Networking beim After-Work Sundowner im Innenhof ein. Bei Häppchen und Cocktails entstanden lebhafte Gespräche in entspannter Atmosphäre. Viele Gäste nutzten die Gelegenheit, Gedanken aus den Vorträgen weiterzuführen und neue Kontakte zu knüpfen.
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