COLOUM 2

Das PMO in der Praxis

Empirische PMO Studie 2013/14

Immer mehr Organisationen sehen die Notwendigkeit, ihr Projektgeschäft gesamthaft zu steuern. Die Auslöser dazu reichen von Wettbewerbsdruck über die Pflicht zum Nachweis der wirtschaftlichen und wirksamen Verwendung von Mitteln bis hin zur Steuerung der Arbeitslast für die Projektorganisationen, um Überlasten und Burnout zu vermeiden.

Die zentrale Schaltstelle dazu ist das PMO, in dem die gesamthafte Steuerung der Projekte dauerhaft verankert wird. '

Die vorliegende Studie basiert auf den Angaben von 258 Organisationen im Zeitraum von Oktober 2013 bis Februar 2014.

Zielsetzung

Bislang fehlte in der Diskussion um PMOs und ihre Wirkung eine wissenschaftlich fundierte Bestandsaufnahme über eine signifikante Zahl von Organisationen. Viele Fragen werden bislang nur auf der Basis von Best Practices diskutiert und wurden noch nie statistisch hinterfragt.

Um diese Lücke zu schließen, wurde aus den Fachgruppen „Project Management Offices“ und „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. ein Team von Praktikern gebildet, das relevante Fragestellungen identifizierte und priorisierte. Diese bildeten die Grundlage für die Erstellung eines Fragebogens und dessen Auswertung durch Wissenschaftler des ifmme. Die Bewertung der Ergebnisse schließlich erfolgte im Zusammenspiel von Wissenschaft und Praxis, womit sowohl die statistische Validität als auch die praktische Relevanz abgesichert wurde.

Wie sollte ein PMO organisatorisch eingegliedert sein? Welche Aufgaben sollte ein PMO übernehmen? Welchen Mehrwert bieten PMOs ihren Organisationen? Muss und kann ein PMO seinen Mehrwert für die Organisation nachweisen? Diese und weitere Fragen wurden aufgeworfen und gingen in die Studie ein.

Ziel der vorliegenden Studie ist es, auf diese und weitere für Praktiker besonders wichtige Fragen zum Thema PMO Antworten zu liefern. Nicht alle Fragen konnten mit der ersten Studie vollständig beantwortet werden. Es gelang jedoch einen breiten und aktuellen Überblick über den praktischen Umgang mit vielen dieser Fragen zu erheben.

Die Studie bildet den Auftakt zu darauf aufbauenden Folgestudien in den nächsten Jahren.

Zielgruppe

Verantwortliche von PMOs, Verantwortliche für das Projektmanagement in Organisationen sowie alle Stakeholder von PMOs.

Wichtigste Ergebnisse der Studie

  1. Der Nutzen von PMOs wird nicht mehr in Frage gestellt
    94% der teilnehmenden Organisationen schätzen den Mehrwert von PMOs als „groß“ oder „sehr groß“ ein. Damit kann die Diskussion, ob PMOs einen Mehrwert darstellen, als beendet erklärt werden.
  2. Größter konkreter Beitrag ist die Vermeidung von Doppelarbeit
    Bei der Frage nach dem konkret generierten Nutzen von PMOs steht die Vermeidung von Doppelarbeit in der Organisation unbestritten auf Platz 1. Den zweiten Platz nimmt die höhere Zuverlässigkeit beim Erreichen der strategischen Ziele ein.
  3. PMOs haben kein generelles Akzeptanzproblem
    Entgegen der allgemein kolportierten Meinung geben nur 10% der befragten Organisationen an, eine mangelhafte Akzeptanz ihres PMOs zu haben. 81% sehen die Akzeptanz als befriedigend bis sehr gut.
  4. PMOs mit Erfolgsmessung haben höhere Akzeptanz
    Unter den PMOs, die eine Erfolgsmessung durchführen, ist die Akzeptanz noch signifikant höher. Von den befragten Organisationen, die eine quantitative Erfolgsmessung durchführen, war kein einziges PMO von einer mangelhaften oder auch nur ausreichenden Akzeptanz betroffen.
  5. PMOs werden noch wenig in strategische Prozesse eingebunden
    Trotzdem werden PMOs noch recht wenig in strategische Prozesse eingebunden: 62% der Organisationen geben hier an, eine weniger intensive oder gar keine Einbindung zu haben.

Insgesamt wird klar, dass PMOs von den meisten Organisationen inzwischen als Teil ihres Kerngeschäfts wahrgenommen werden. Die Frage, ob eine Steuerung des Projektgeschäfts notwendig ist, wird immer stärker ersetzt durch die Frage, wie dies geschehen kann.