Wenn sie richtig angegangen werden, haben Projekte einen Business Case bzw. eine wirtschaftliche Rechtfertigung, die unter anderem die Nutzen oder Nutzeffekte ausweist, die man mit der Durchführung des betreffenden Projektes zu erzeugen hofft. Wurde jedoch das Projekt-"Produkt" (z.B. neue Organisationsstruktur, neue Prozesse, neue IT-Unterstützung) erzeugt bzw. geschaffen, ist das Projekt beendet, und der Projektleiter wird einem neuen Projekt zugeordnet. Wer kümmert sich nun verantwortlich um die Übernahme, bzw. die Überführung des Projektproduktes in den Geschäftsbetrieb? Werden die prognostizierten Nutzeffekte realisiert? In welchem Umfang? Wird die Nutzenrealisierung gemessen? Wird sie gar aktiv gestaltet?

Auf der Suche nach Orientierung für ein wirksames Nutzen-Management scheint der Leitfaden zum Programm-Management mit dem Namen MSP - Managing Successful Programmes - vom britischen Cabinet Office, der Organisation, die für die Projektmanagement-Methodik PRINCE2 und das IT-Service-Management-Rahmenwerk ITIL verantwortlich zeichnet, einiges zu bieten. Nach einem Überblick über die Methode insgesamt werden diejenigen Teile ausführlicher besprochen, die der MSP-Leitfaden mit dem Bezug "Benefits Management" beinhaltet. Die Frage nach der Nutzbarkeit dieser Methodenbestandteile für ein wirksames Nutzen-Management im Projektumfeld kann positiv beantwortet werden.

• GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr